如果我們把并購(gòu)比作婚姻，跨境并購(gòu)就好比一場(chǎng)跨國(guó)婚姻。按這邏輯，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)進(jìn)行并購(gòu)，也就等同是一個(gè)中國(guó)小伙娶了個(gè)洋媳婦。在擁有不同種族文化背景的大前提下，兩者之間漂洋過(guò)海的結(jié)合，最終能否演繹成一段良緣佳話——怎樣才能突破隔膜藩籬，“百年好合”、“共諧連理”、“開(kāi)枝散葉”?這個(gè)問(wèn)題，中國(guó)小伙要想，中國(guó)企業(yè)也注定無(wú)從回避。
為什么要跨境并購(gòu)
自今年的3月底以降，先是由金沙江創(chuàng)投牽頭收購(gòu)飛利浦Lumileds80.1%股份，再來(lái)是7月19日后，深科技聯(lián)營(yíng)公司開(kāi)發(fā)晶要收購(gòu)美國(guó)BridgeLux100%股權(quán)，同月下旬(21日)，飛樂(lè)音響又發(fā)布一則公告：因?yàn)椤皭?ài)得心切”，以一封非約束性函主動(dòng)隔空“提親”，搶先向德國(guó)歐司朗擬分拆的渠道業(yè)務(wù)伸出了收購(gòu)的橄欖枝。前后不到半年的時(shí)間內(nèi)，陸續(xù)吹出了三宗引人遐想聯(lián)翩的中國(guó)LED行業(yè)跨境并購(gòu)風(fēng)聲，聲聲入耳。
截至7月27日，一則金沙江資本宣布將推出50億美元的全球并購(gòu)基金的新聞不脛而走，再度吸引了大家的眼球。當(dāng)日，金沙江資本的創(chuàng)始人伍伸俊對(duì)記者如是說(shuō)，“現(xiàn)在正是中國(guó)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的時(shí)候”，“中國(guó)擁有龐大的市場(chǎng)和巨大的增長(zhǎng)空間，但很多產(chǎn)業(yè)板塊仍然缺乏成熟的技術(shù)和產(chǎn)業(yè)升級(jí)的正確導(dǎo)向”，“最近3至5年是中國(guó)走出去的最佳時(shí)間”……而近期，國(guó)內(nèi)LED行業(yè)接二連三而來(lái)的跨境并購(gòu)消息，也許可以成為中國(guó)企業(yè)將迫切“走出國(guó)門(mén)”這些言論的佐證之一。
對(duì)此，廣東省半導(dǎo)體照明產(chǎn)業(yè)聯(lián)合創(chuàng)新中心資深并購(gòu)專(zhuān)家孫偉也指出， 隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，偏安于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)策略正在被中國(guó)企業(yè)所摒棄。他預(yù)期，海外市場(chǎng)將逐步成為L(zhǎng)ED業(yè)內(nèi)巨頭企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主戰(zhàn)場(chǎng)，而通過(guò)并購(gòu)的方式實(shí)現(xiàn)對(duì)海外市場(chǎng)的滲透與客戶服務(wù)本地化，對(duì)行業(yè)龍頭企業(yè)，甚至對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)而言，都是必然采取的戰(zhàn)略選擇。因此，如何提升戰(zhàn)略設(shè)計(jì)及執(zhí)行能力，通過(guò)跨境并購(gòu)逐步做透局部海外市場(chǎng)，將是未來(lái)幾年里國(guó)內(nèi)一線企業(yè)上市公司面臨的主要課題，同時(shí)這也是業(yè)內(nèi)企業(yè)必須邁出的步子。他進(jìn)而表示，早日做出合理安排的企業(yè)，將會(huì)在下一輪競(jìng)爭(zhēng)中搶占到有利戰(zhàn)略地位。
據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)所見(jiàn)，跨境并購(gòu)的結(jié)果當(dāng)然有著成功也有失算，正如每段跨國(guó)婚姻的盡頭，也是有幸有不幸。事實(shí)上，中國(guó)的企業(yè)涉足海外跨境收購(gòu)的案例并不見(jiàn)新鮮，相關(guān)的數(shù)據(jù)顯示，早于2004至2007年間，中國(guó)企業(yè)的跨境并購(gòu)就曾進(jìn)入過(guò)一個(gè)活躍迸發(fā)的周期，當(dāng)時(shí)的收購(gòu)海外資產(chǎn)交易額從50億美元大舉躍至310美元，陡增六倍之多，展現(xiàn)一片向榮的景象。至少表面如此。雖然沒(méi)有人會(huì)喜歡一個(gè)美好的愛(ài)情故事開(kāi)篇，演變?yōu)橐蛔趹K痛的愛(ài)情事故收尾，但是天不從人愿這種事情總是時(shí)有發(fā)生。后來(lái)時(shí)間也給出了證明，在上述04-07數(shù)年間的跨境并購(gòu)案中，中國(guó)企業(yè)的成功者就屈指可數(shù)。
然而，一個(gè)硬幣也能有兩面觀，從好處著眼，對(duì)于當(dāng)其時(shí)在海外并購(gòu)案中陷入困境的中國(guó)企業(yè)而言，這堂貴價(jià)的公開(kāi)課也并沒(méi)有白上。在事后的例行反省當(dāng)中，撇除其時(shí)全球經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的一些外在因素，中國(guó)企業(yè)的高管似乎已逐漸找到并開(kāi)始正視起出在自身的諸多問(wèn)題：這包括在如何確定合適并購(gòu)目標(biāo)、制定成功并購(gòu)整合策略等方面的經(jīng)驗(yàn)不足，以及在管理方面的能力欠缺，并親身領(lǐng)教過(guò)文化差異所帶來(lái)的巨大隱患等……這些他們?cè)?jīng)未予足夠重視的要點(diǎn)，都為過(guò)去那些最終失敗的跨境并購(gòu)計(jì)劃埋下了致命的伏筆。
可見(jiàn)，中國(guó)企業(yè)進(jìn)行跨境并購(gòu)，雖然一定程度上解決了全球資源配置問(wèn)題，但也由于自身經(jīng)驗(yàn)不足、保護(hù)意識(shí)薄弱等原因包藏著各類(lèi)危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn)處理出現(xiàn)偏差，就極可能導(dǎo)致并購(gòu)失敗、經(jīng)營(yíng)效益下降，甚至出現(xiàn)嚴(yán)重性虧損。因此，在跨境并購(gòu)中，必須要時(shí)刻保持高度的冷靜與警惕。趕在并購(gòu)啟動(dòng)之前，企業(yè)就該確定好完善的并購(gòu)戰(zhàn)略，而非任憑機(jī)會(huì)主義的心魔作祟。
“走出去”既成大勢(shì)趨向，我們也唯有選擇順應(yīng)而上。當(dāng)跨境并購(gòu)的熱潮卷土重來(lái)的哪天真正殺至，而中國(guó)的LED企業(yè)也籌備著重裝上陣，迎接各種跨國(guó)姻緣之時(shí)，過(guò)去的一些失敗經(jīng)歷，又當(dāng)如何通過(guò)教訓(xùn)總結(jié)，逆襲成為成功之“母”——這就顯得猶關(guān)緊要。
并購(gòu)前先要思量什么
跨境并購(gòu)對(duì)中國(guó)企業(yè)雖然未算新鮮事，但論到相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)問(wèn)題，恐怕也沒(méi)哪家企業(yè)敢自詡技術(shù)豐富。歸根結(jié)底，論客觀原因，目前還是大家可以賴(lài)到發(fā)展起步晚問(wèn)題的頭上，企業(yè)整體上經(jīng)驗(yàn)的缺乏，那是無(wú)可奈何的事情。事實(shí)上，在經(jīng)濟(jì)全球化的推波助瀾下，有的國(guó)內(nèi)企業(yè)甚至在沒(méi)有學(xué)好走路的情況下，就逼迫著自己玩命奔跑起來(lái)——沒(méi)有經(jīng)歷太多國(guó)內(nèi)并購(gòu)就開(kāi)始了跨境并購(gòu)，靠摸著石頭過(guò)河的代價(jià)，大多就是沒(méi)少走彎路、沒(méi)少吃苦頭。
因而，中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行跨境并購(gòu)的時(shí)候，首要的是盡早對(duì)自我并購(gòu)能力作出全面評(píng)估。應(yīng)該說(shuō)，要跨境去兼并一個(gè)自有價(jià)值的外國(guó)企業(yè)，這個(gè)中國(guó)企業(yè)自身在國(guó)內(nèi)必須是已然成功的，在國(guó)內(nèi)有著一流的管理，形成了好的企業(yè)文化、理念、機(jī)制，以及擁有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。大家都明白，一個(gè)最理想的付托對(duì)象要門(mén)當(dāng)戶對(duì)，身家財(cái)產(chǎn)固然重要，教養(yǎng)素質(zhì)也是不可或缺。此外，在并購(gòu)之前，不光要看到國(guó)外的機(jī)遇，還要理性認(rèn)清外面的風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)本來(lái)就并非一次性項(xiàng)目，跨境并購(gòu)也不是逞一時(shí)之快、博一時(shí)之名，我們把跨境并購(gòu)比喻作跨國(guó)婚姻，也是因?yàn)槠髽I(yè)間的并購(gòu)還有著類(lèi)似一個(gè)家庭組建的責(zé)任與承擔(dān)，必須勿忘初心，你我他(她)是為了締造兩者間更好的未來(lái)才走到一起。
企業(yè)在作出評(píng)估時(shí)，應(yīng)該要清晰明確自身進(jìn)行并購(gòu)交易的規(guī)模、范圍及各項(xiàng)影響因素。并購(gòu)作為企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，不僅需要考慮經(jīng)濟(jì)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)周期、資本市場(chǎng)波動(dòng)等外部因素對(duì)并購(gòu)本身的影響，還要考慮自身所在行業(yè)的領(lǐng)先地位、財(cái)務(wù)資源、并購(gòu)整合經(jīng)驗(yàn)的積累、被并購(gòu)目標(biāo)的價(jià)值判斷等內(nèi)部因素。而那些尚未具備強(qiáng)大內(nèi)部并購(gòu)能力的中國(guó)企業(yè)，亦可以通過(guò)借以他山之石之法，總結(jié)其他企業(yè)的成敗得失，全面融合最佳實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)，來(lái)提高其并購(gòu)的成功率。
眾所周知，跨境并購(gòu)的目的是對(duì)外尋求符合企業(yè)需要的資產(chǎn)、人才及品牌等戰(zhàn)略資源，不是為了沖著對(duì)方資產(chǎn)低價(jià)，學(xué)習(xí)街市大媽撿些便宜貨回家，并購(gòu)對(duì)象必須要符合收購(gòu)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，所以關(guān)鍵還是以合適的價(jià)格買(mǎi)到合適的資產(chǎn)。假如能夠在對(duì)方身上看到廣闊的市場(chǎng)前景，何妨拋出好價(jià)收入囊中。顯然，任何并購(gòu)首先該考慮的永遠(yuǎn)不唯獨(dú)是價(jià)格，而應(yīng)當(dāng)是能不能幫助自己做大做強(qiáng)，能不能增強(qiáng)企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。這一點(diǎn)斷不能本末倒置。
所以在并購(gòu)時(shí)機(jī)的問(wèn)題上，有人提出不宜等到價(jià)格探底的一刻才振臂出手，收購(gòu)企業(yè)要爭(zhēng)取最佳價(jià)格雖然也無(wú)可厚非，但對(duì)于收購(gòu)企業(yè)，合理策劃和執(zhí)行并購(gòu)才是重點(diǎn)所在。長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)，增加收入和實(shí)現(xiàn)成本協(xié)同效應(yīng)、改善運(yùn)營(yíng)和創(chuàng)新能力，那才是至關(guān)重要的。另外，經(jīng)濟(jì)低迷也許會(huì)是進(jìn)行收購(gòu)?fù)稑?biāo)的理想時(shí)期，因?yàn)閾?jù)相關(guān)研究顯示，相比在經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)之時(shí)才進(jìn)行收購(gòu)的企業(yè)，經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)并購(gòu)的企業(yè)，于交易結(jié)束后兩年內(nèi)能從并購(gòu)中創(chuàng)造更多價(jià)值。
我們還需知曉，在挑選跨境并購(gòu)目標(biāo)時(shí)，必須慎重參考被并購(gòu)企業(yè)所在地的經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展水平、管理水平、地理位置、自然環(huán)境等外部因素，要綜合各方面優(yōu)勢(shì)作全方位分析。首先，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平較高，投資環(huán)境好的區(qū)位，有利于節(jié)約交易成本;其次，管理水平較高，有利于本國(guó)企業(yè)引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn);第三，地理位置優(yōu)越，文化差異程度相對(duì)較小，更有利于降低整合成本。
組一支強(qiáng)勁的并購(gòu)團(tuán)隊(duì)
兼并購(gòu)的過(guò)程，不能看作簡(jiǎn)單的愿買(mǎi)愿賣(mài)就坐一起簽字促成的交易，它首先是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，最終成事與否有賴(lài)專(zhuān)業(yè)并購(gòu)團(tuán)隊(duì)相互配合。我們接下來(lái)就先來(lái)了解要確保并購(gòu)交易的成功，有哪些類(lèi)別的“幕后功臣”。據(jù)了解，一個(gè)專(zhuān)業(yè)的并購(gòu)團(tuán)隊(duì)，包括但不僅限于下列的專(zhuān)業(yè)角色：包括擁有豐富產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)及企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的公司核心管理團(tuán)隊(duì)、財(cái)務(wù)及稅務(wù)專(zhuān)家、法務(wù)專(zhuān)家，及包括投資銀行、律師、會(huì)計(jì)師、公關(guān)公司在內(nèi)的中介服務(wù)團(tuán)隊(duì)。
當(dāng)中的“公司核心管理團(tuán)隊(duì)”，光聽(tīng)名字已覺(jué)其價(jià)值與地位昭然。確實(shí)，這一團(tuán)隊(duì)貫穿整個(gè)并購(gòu)過(guò)程，是主導(dǎo)并購(gòu)交易的并購(gòu)戰(zhàn)略執(zhí)行者。他們的任務(wù)涵蓋深度理解本公司與標(biāo)的公司的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性，需要不斷優(yōu)化交易前期所制定的整合規(guī)劃，并形成交易完成之后完善的戰(zhàn)略整合方案。這就要求他們對(duì)經(jīng)營(yíng)管理、資本市場(chǎng)規(guī)則擁有深刻理解和清晰的決策路線，把影響交易的突發(fā)事件及時(shí)化解，儼然便是一個(gè)并購(gòu)團(tuán)隊(duì)里的中流砥柱。顧名思義地，財(cái)務(wù)專(zhuān)家負(fù)責(zé)研究企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況，從而評(píng)估標(biāo)的公司的真實(shí)價(jià)值。法務(wù)專(zhuān)家的職責(zé)則是查閱、準(zhǔn)備、制作大量的交易文件，并出具法律意見(jiàn)，有了他們引導(dǎo)企業(yè)通過(guò)相應(yīng)的安排，交易便能夠順暢進(jìn)行。稅務(wù)專(zhuān)家的任務(wù)則是根據(jù)稅務(wù)管理及稅務(wù)籌劃，及時(shí)為交易結(jié)構(gòu)提供專(zhuān)業(yè)的稅務(wù)建議，規(guī)避因稅務(wù)障礙而導(dǎo)致交易失敗的風(fēng)險(xiǎn)。
而以買(mǎi)方顧問(wèn)身份參與進(jìn)來(lái)的投資銀行，在一項(xiàng)交易中通常就包括了四大角色：第一，因?yàn)榕c企業(yè)保持通暢的溝通渠道及意見(jiàn)影響力，可以試圖基于企業(yè)的并購(gòu)戰(zhàn)略而發(fā)動(dòng)交易，并依據(jù)對(duì)資本市場(chǎng)的理解進(jìn)而提出并購(gòu)的構(gòu)想;第二，尋找、分析潛在并購(gòu)標(biāo)的與買(mǎi)方的戰(zhàn)略匹配度，評(píng)估財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)協(xié)同效用，形成并購(gòu)后初步的整合方案，繼而制定交易策略;第三，組織、協(xié)調(diào)交易各方工作，確保交易有序進(jìn)行，設(shè)計(jì)交易結(jié)構(gòu)(包括安排并購(gòu)融資);第四，與政府及監(jiān)管部門(mén)保持良好溝通，起草完成交易所需要的各種交易文件。
企業(yè)要在宣布交易的同時(shí)啟動(dòng)整合，精選整合團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)小組，設(shè)定整合時(shí)間表和止損點(diǎn)。當(dāng)企業(yè)在組織并購(gòu)團(tuán)隊(duì)籌建及啟動(dòng)交易后，馬上便要將并購(gòu)目標(biāo)貫穿于整個(gè)盡職調(diào)查流程，通過(guò)盡調(diào)充實(shí)并完善整合方案。盡職調(diào)查主要是包括商業(yè)、法律、財(cái)務(wù)和技術(shù)等方面。順帶一提的是，缺乏國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)、對(duì)海外商業(yè)法律環(huán)境和盈利模式理解不深，組織和協(xié)調(diào)商務(wù)、法律、財(cái)務(wù)、人力資源等內(nèi)外部資源的能力缺失，對(duì)盡職調(diào)查風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)評(píng)估和決策的能力不足，都是中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行跨境并購(gòu)盡職調(diào)查時(shí)常見(jiàn)的攔路虎。
企業(yè)應(yīng)有效管理盡職調(diào)查、談判和審查流程，識(shí)別交易風(fēng)險(xiǎn)和進(jìn)行決策，進(jìn)行整合規(guī)劃和執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)和公司成長(zhǎng)。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注協(xié)同效應(yīng)評(píng)估、整合理念的統(tǒng)一、并購(gòu)后100天計(jì)劃等，設(shè)立合理的海外管控架構(gòu)(財(cái)務(wù)管控中心、戰(zhàn)略管控中心和運(yùn)用管控中心)和決策流程，通過(guò)內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進(jìn)儲(chǔ)備跨文化管理人才。還應(yīng)建立靈活的溝通機(jī)制，制定管理層和員工溝通計(jì)劃，通過(guò)反復(fù)深入的溝通來(lái)磨合文化和管理風(fēng)格的差異。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)建立針對(duì)不確定性和變化的管理機(jī)制，以適應(yīng)不斷改變的外部和內(nèi)部環(huán)境。
另外，據(jù)調(diào)查，某些企業(yè)對(duì)并購(gòu)標(biāo)的所處地區(qū)的經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境本就知之甚少，礙于語(yǔ)言、文化和理念的差異，在當(dāng)?shù)卣心嫉纳虅?wù)、財(cái)務(wù)和法務(wù)顧問(wèn)的專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)意見(jiàn)有時(shí)不被采信，或不能及時(shí)送達(dá)給關(guān)鍵決策方。另一方面，許多中企內(nèi)部的決策權(quán)高度集中在后方，身處一線的盡調(diào)團(tuán)隊(duì)受權(quán)不足，導(dǎo)致內(nèi)外部資源的協(xié)調(diào)溝通困難，盡調(diào)過(guò)程緩慢低效。此外，不少中企缺乏盡職調(diào)查專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)盡調(diào)的流程和國(guó)際慣例不熟悉，導(dǎo)致無(wú)法正確識(shí)別關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。
在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)氣候下，中國(guó)企業(yè)的收購(gòu)活動(dòng)將會(huì)引起廣泛關(guān)注，這意味著管理團(tuán)隊(duì)還不得不應(yīng)對(duì)隨之而來(lái)的外部干擾。例如，貿(mào)易保護(hù)論者的言辭會(huì)造成很多噪音。全球經(jīng)濟(jì)低迷使許多政府更嚴(yán)苛地看待跨境并購(gòu)交易。收購(gòu)企業(yè)的高管必須從一開(kāi)始就高度專(zhuān)注于收購(gòu)的初衷，必須有一套明確的對(duì)外溝通及公關(guān)的計(jì)劃，清晰梳理和傳達(dá)交易的戰(zhàn)略背景、規(guī)模收益、協(xié)同效應(yīng)和全球市場(chǎng)目標(biāo)等。為保持交易的專(zhuān)注度，必須有具體的章程、指導(dǎo)原則和階段性目標(biāo)來(lái)制約收購(gòu)規(guī)劃活動(dòng)及團(tuán)隊(duì)。長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，要讓這些并購(gòu)成為助推公司發(fā)展的強(qiáng)力引擎，企業(yè)需要培養(yǎng)和提升與跨境并購(gòu)相關(guān)的戰(zhàn)略、組織、流程和管控等一系列核心能力。
[NT:PAGE]法律上的風(fēng)險(xiǎn)不可不防
由于跨境并購(gòu)有時(shí)會(huì)觸及他國(guó)的經(jīng)濟(jì)利益，因此會(huì)受到政府阻礙，各國(guó)法律制度的不同，也給跨境并購(gòu)增加了難度;而中國(guó)政府掌握外貿(mào)經(jīng)營(yíng)權(quán)等，也導(dǎo)致企業(yè)缺乏自主權(quán)。
中國(guó)企業(yè)也只有充分了解跨境并購(gòu)可能存在的各類(lèi)問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)，才能及時(shí)制定相應(yīng)措施，做好防范工作。由于經(jīng)驗(yàn)不足和經(jīng)濟(jì)實(shí)力較弱的原因，導(dǎo)致我國(guó)企業(yè)的跨境并購(gòu)存在政治、法律、融資等許多風(fēng)險(xiǎn)。為了應(yīng)對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)，除了企業(yè)需要做好相關(guān)工作外，政府也應(yīng)該針對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)在跨境并購(gòu)中存在的普遍風(fēng)險(xiǎn)制定相應(yīng)的策略，例如開(kāi)展商業(yè)外交，與對(duì)方建立跨境并購(gòu)的協(xié)調(diào)機(jī)制等。
下面我們重點(diǎn)來(lái)聽(tīng)取金杜律師事務(wù)所的律師關(guān)于跨國(guó)并購(gòu)法律風(fēng)險(xiǎn)的專(zhuān)業(yè)介紹。
“誠(chéng)然，對(duì)精明的跨國(guó)并購(gòu)收購(gòu)方而言，在并購(gòu)中買(mǎi)賣(mài)的不僅是有形的資產(chǎn)，還包括有無(wú)形的商譽(yù)、員工和持續(xù)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)等。在買(mǎi)方的角度，希望整個(gè)過(guò)程暢通無(wú)阻，并交割后平穩(wěn)地過(guò)度，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，從而實(shí)現(xiàn)交易價(jià)值。那么，要排除交易不利因素的干擾，避免交割后出現(xiàn)高管或客戶流失、罷工、業(yè)務(wù)下滑等情況，甚至出現(xiàn)索賠風(fēng)險(xiǎn)，有何良策?據(jù)介紹，買(mǎi)方要實(shí)現(xiàn)對(duì)這類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)的控制，有兩個(gè)重要的方面可以著手：一是設(shè)計(jì)合適的交易結(jié)構(gòu)，二是訂立有利的合同條款。
先談?wù)劷灰捉Y(jié)構(gòu)。
在設(shè)計(jì)交易結(jié)構(gòu)時(shí)需要考慮交易有哪些利益相關(guān)方。一項(xiàng)并購(gòu)交易，直接的當(dāng)事方是買(mǎi)方和賣(mài)方。但是利益相關(guān)方的概念則廣泛得多，可能會(huì)包括股東、管理層、員工、工會(huì)、客戶、債權(quán)人，還有政府等等。這些利益相關(guān)方雖然不是交易的直接當(dāng)事方或簽約方，他們對(duì)交易也有程度不同的影響力，甚至能夠決定交易是否成功。例如：出售公司資產(chǎn)或增發(fā)股份達(dá)到一定規(guī)模必須取得股東大會(huì)的批準(zhǔn);有的國(guó)家法律規(guī)定公司重組需要與工會(huì)協(xié)商，甚至取得工會(huì)的同意;標(biāo)的公司的重大合同可能包括“控制權(quán)變更”的條款，這意味著交易必須事先取得合同相對(duì)方的同意，否則對(duì)方可以終止合同或加速貸款;而購(gòu)買(mǎi)陷入財(cái)務(wù)困境的企業(yè)則要經(jīng)過(guò)破產(chǎn)管理人和債權(quán)人的同意才能進(jìn)行。因此，一項(xiàng)可行的交易結(jié)構(gòu)需要考慮到不同利益相關(guān)方的訴求，并且實(shí)現(xiàn)各方利益的平衡，才能夠成功實(shí)施。
采用什么樣的交易方式，需要根據(jù)投資國(guó)所適用的當(dāng)?shù)氐姆珊鸵?guī)則，對(duì)實(shí)現(xiàn)交易的路徑、各方風(fēng)險(xiǎn)和利益的分配進(jìn)行評(píng)估和分析。例如：是采用資產(chǎn)交易還是股權(quán)交易的模式，這首先要根據(jù)盡職調(diào)查的結(jié)果，考慮標(biāo)的公司存在的風(fēng)險(xiǎn)，以及不同交易模式對(duì)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)后果的不同影響。有些風(fēng)險(xiǎn)，例如稅務(wù)和環(huán)保，可以通過(guò)資產(chǎn)剝離的方式進(jìn)行隔離。同時(shí)還要考慮，不同交易模式的程序、對(duì)目標(biāo)公司運(yùn)營(yíng)的影響，以及不同的稅務(wù)后果。再比如，收購(gòu)股權(quán)時(shí)，最好收購(gòu)100%、控股權(quán)還是小股?這當(dāng)然取決于交易的戰(zhàn)略意圖，是希望取得對(duì)目標(biāo)公司的控制權(quán)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)并表，還是僅僅獲得財(cái)務(wù)收益。在做出決定時(shí)還要考慮現(xiàn)有股東的意圖、他們對(duì)公司的價(jià)值，以及對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)的安排。在很多情況下，讓現(xiàn)有股東減持后仍保留在公司可能比全部退出更有利，因?yàn)楝F(xiàn)有股東了解公司運(yùn)營(yíng)，特別是在中國(guó)企業(yè)不了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的情況下，可以在保持公司穩(wěn)定方面提供支持。
再來(lái)看并購(gòu)合同與法律文件。
跨境并購(gòu)最終都是通過(guò)簽署合同來(lái)實(shí)施的，雙方反復(fù)談判達(dá)成的交易條件、權(quán)利義務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任的劃分，全部都落實(shí)在合同里，是雙方最終執(zhí)行交易的依據(jù)。由于跨境交易的復(fù)雜性，并購(gòu)合同的條款比一般的貿(mào)易合同復(fù)雜得多。由于交易發(fā)生在境外，一般用外文書(shū)寫(xiě)，適用外國(guó)法律，其中很多概念或?qū)I(yè)術(shù)語(yǔ)對(duì)大多數(shù)中國(guó)企業(yè)家來(lái)講很陌生。所以，企業(yè)家常常認(rèn)為，談合同是律師的事，不是企業(yè)家或管理者的事。事實(shí)上，并購(gòu)交易的實(shí)質(zhì)內(nèi)容和商業(yè)條件最終都要體現(xiàn)在合同里，只有企業(yè)管理人員和律師齊心協(xié)力，作為律師要充分了解企業(yè)的訴求和利益，作為企業(yè)要能夠理解合同條款的商業(yè)含義并做出正確判斷，才能談判取得對(duì)企業(yè)最有利的合同條款。
由于中國(guó)傳統(tǒng)商業(yè)文件的特點(diǎn)，很多企業(yè)家重視長(zhǎng)期合作關(guān)系，而不習(xí)慣甚至反感過(guò)于具體或詳細(xì)的合同條款。就拿美國(guó)人和中國(guó)人的對(duì)待并購(gòu)的方式相比：美國(guó)人投資首先要求由自已的律師起草合同，因?yàn)樽砸哑刚?qǐng)的律師起草的合同能夠把對(duì)他有利的條款和保護(hù)都寫(xiě)在里面，對(duì)自已最為有利。中國(guó)人講求君子風(fēng)度，比較謙讓?zhuān)辉敢鉃檎l(shuí)起草合同產(chǎn)生爭(zhēng)議，甚至有的認(rèn)為讓對(duì)方起草合同比較省事，而且能節(jié)省律師費(fèi)。這說(shuō)明很多中國(guó)企業(yè)對(duì)對(duì)合同的重要性沒(méi)有充分的重視。
下面再簡(jiǎn)單介紹幾個(gè)在并購(gòu)交易中保護(hù)買(mǎi)方的關(guān)條款，由此可以看出合同對(duì)風(fēng)險(xiǎn)防范的重要性。
一是交割的前提條件。在跨境并購(gòu)中，一般從簽約到交割還有一段時(shí)間，在簽約后仍可能因?yàn)楦鞣N原因無(wú)法完成交割。交割條件可以分成幾類(lèi)，一類(lèi)是保護(hù)買(mǎi)方的，例如，盡職調(diào)查的結(jié)果沒(méi)有發(fā)現(xiàn)重大問(wèn)題;交割之前公司沒(méi)有發(fā)生重大不利變化等等。這樣即使簽約后出現(xiàn)了不利情況，買(mǎi)方仍然可以無(wú)風(fēng)險(xiǎn)地退出交易。還有一些交割條件涉及到交割之后的運(yùn)營(yíng)，例如目標(biāo)公司的關(guān)鍵管理人員或員工同意留任;交易取得融資很行的同意，使得目標(biāo)公司能夠持續(xù)得到融資;賣(mài)方在交割后對(duì)公司繼續(xù)提供過(guò)渡服務(wù)等等。這些條件能夠幫助買(mǎi)方在交割后平穩(wěn)過(guò)渡，保護(hù)交易價(jià)值，而這些需要在簽約前就予以考慮和設(shè)計(jì)。還有一類(lèi)交割條件是法律要求的，例如，交易取得雙方股東大會(huì)或董事會(huì)的授權(quán)，取得所需的政府批準(zhǔn)。對(duì)中國(guó)公司來(lái)講，一個(gè)重要的條件是要取得中國(guó)政府的審批，因?yàn)檫@是中國(guó)法律的要求。但很多外國(guó)公司不愿意接受這個(gè)條款，特別是涉及國(guó)有企業(yè)的，認(rèn)為會(huì)增加交易的不確定性。在談判中，雙方都希望降低由于對(duì)方原因帶來(lái)的交易不確定性，而增加給自已的靈活性。最終結(jié)果取決于雙方的談判實(shí)力，有時(shí)為了增加交易確定性和保障，雙方會(huì)達(dá)成“毀約費(fèi)”的約定，俗稱(chēng)“分手費(fèi)”。即如果由于一方的原因致使交割條件不能滿足，應(yīng)當(dāng)支付給對(duì)方分手費(fèi)用。
二是付款條件，大家都知道現(xiàn)金為王。同樣的價(jià)格，不同的付款條件帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)和保障是完全不一樣的。賣(mài)方通常希望，在交割時(shí)支付百分之百的款項(xiàng)，能夠盡快落袋為安，最好在簽約后就支付部分預(yù)付款。作為買(mǎi)方來(lái)講，則希望通過(guò)分期付款的方式，保留一定比例的尾款作為保證金，和賣(mài)方的陳述保證掛鉤，或者和公司的業(yè)績(jī)掛鉤。這對(duì)買(mǎi)方來(lái)說(shuō)是很大的保障，意味著交割后公司出現(xiàn)問(wèn)題有獲得補(bǔ)償?shù)谋ＷC。還有一種方式是設(shè)立托管帳戶，把一定款項(xiàng)打到托管賬戶上，滿足一定條件后再由托管人放款，這通常是買(mǎi)賣(mài)雙方的一種妥協(xié)，在跨境并購(gòu)中也很常見(jiàn)。
三是承諾與保證。這是并購(gòu)協(xié)議的一個(gè)常見(jiàn)條款，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是賣(mài)方向買(mǎi)方提供關(guān)于目標(biāo)公司的保證，保證公司的合法成立、財(cái)務(wù)報(bào)表真實(shí)、資產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)、環(huán)保、稅務(wù)等等的合法性。對(duì)于買(mǎi)方而言，雖然進(jìn)行了盡職調(diào)查，但對(duì)目標(biāo)公司的了解必竟是有限的，買(mǎi)方最害怕的是在交割后才發(fā)現(xiàn)“黑洞”。這時(shí)，如果賣(mài)方提供了陳述與保證，意味著買(mǎi)方可以提出索賠，對(duì)買(mǎi)方無(wú)疑是很大的保護(hù)。對(duì)賣(mài)方來(lái)說(shuō)則正好相反，賣(mài)方希望的是“干凈的退出”，所以賣(mài)方不僅會(huì)限制承諾與保證的范圍，而且會(huì)增加很多限制條件和免責(zé)條款，例如索賠的時(shí)間限制、金額限制等等。在合同談判中，承諾與保證往往是雙方爭(zhēng)論最大的條款之一，爭(zhēng)論的激烈程度不亞于價(jià)格談判，因?yàn)樗苯由婕半p方承擔(dān)多大風(fēng)險(xiǎn)。
通過(guò)上面幾個(gè)條款的分析可以看出，并購(gòu)合同的條款不同，對(duì)買(mǎi)方提供的風(fēng)險(xiǎn)保障完全不可同日而語(yǔ)，實(shí)際直接影響到交易的價(jià)值。所以，在跨境并購(gòu)交易中，合同不僅僅是個(gè)形式或者技術(shù)性的文件，它直接決定風(fēng)險(xiǎn)在雙方之間如何劃分，是企業(yè)把管理和把握風(fēng)險(xiǎn)的最重要工具?！?/p>
來(lái)自文化差異的危害
麥肯錫的研究表明，歐美國(guó)家之間的企業(yè)兼并購(gòu)的成功率不到50%，失敗的原因既不是兩家企業(yè)之間沒(méi)有協(xié)同效應(yīng)，也不是兩家企業(yè)合并或兼并后不能提升它的業(yè)績(jī)、利潤(rùn)、收入等等。失敗的一大原因是，竟然是兩家企業(yè)的文化、管理風(fēng)格會(huì)出現(xiàn)很大的分歧。這反映了許多企業(yè)的兼并購(gòu)只看財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，成本收益，收入上的提升，而沒(méi)有看到文化、語(yǔ)言、管理風(fēng)格上的諸多不同。在相同國(guó)度里的兼并購(gòu)，處于相同文化、政府背景的前提下，文化方面的區(qū)別、管理體制和管理文化的區(qū)別不會(huì)太大，由于本身是在一個(gè)同樣的市場(chǎng)當(dāng)中，企業(yè)對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估和化解風(fēng)險(xiǎn)的能力相對(duì)來(lái)說(shuō)都比較強(qiáng)。
但在走向世界的過(guò)程中，它們?cè)谖幕尘?、行業(yè)結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格等方面所面臨的更大挑戰(zhàn)就不得不一一浮現(xiàn)。在走向國(guó)際市場(chǎng)的同時(shí)，牽涉到很多政府間的協(xié)調(diào)、高管間的協(xié)調(diào)、法律法規(guī)和風(fēng)險(xiǎn)方面的協(xié)調(diào)，特別是有一些國(guó)家目前對(duì)中國(guó)走向全世界還持?jǐn)硨?duì)態(tài)度。這些風(fēng)險(xiǎn)甚至中國(guó)企業(yè)前所未見(jiàn)。整合“蜜月期”概念的引入，讓我們了解兼并后的100天對(duì)于一個(gè)企業(yè)的兼并成功與否非常重要。因?yàn)閾?jù)說(shuō)，百日之內(nèi)很多的理念和改變是能夠被接受的。過(guò)了這段黃金的時(shí)期，員工、領(lǐng)導(dǎo)、管理層能夠接受這種新的改變的程度可能會(huì)大幅度下降。在兼并前，大家就必須充分了解和理解兼并后價(jià)值提升的杠桿，兼并之后的風(fēng)險(xiǎn)，理念、觀念可能有何不同。如何影響新的企業(yè)文化，如何形成新的機(jī)制，從而改變和創(chuàng)新企業(yè)文化，這些工作都必須提前做，兼并后的100天則應(yīng)該是進(jìn)入一個(gè)執(zhí)行的過(guò)程。
據(jù)介紹，因?yàn)闁|西方歷史文化積淀的千差萬(wàn)別，在管理上中國(guó)企業(yè)與歐美企業(yè)的方式便大相徑庭。確切地去了解這些不同之處是關(guān)鍵的一環(huán)。經(jīng)過(guò)理解行為方式和價(jià)值觀等文化差異，才能合理地判定兩家企業(yè)整合的內(nèi)涵。中國(guó)企業(yè)進(jìn)行跨境并購(gòu)，常常被冠以“蛇吞象”的譬喻，與大魚(yú)吃小魚(yú)的并購(gòu)意味截然相反，有調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這也顯示了中國(guó)企業(yè)收購(gòu)發(fā)達(dá)國(guó)家的先進(jìn)企業(yè)的時(shí)候，無(wú)形中已可能產(chǎn)生了一直“技不如人”的菲薄心理，對(duì)自身的管理制度和人員素質(zhì)的質(zhì)疑，對(duì)標(biāo)的企業(yè)原有管理班子產(chǎn)生依賴(lài)，不敢改動(dòng)管理架構(gòu)和經(jīng)營(yíng)模式，也就無(wú)法順利完成必須的重組改革。中國(guó)企業(yè)對(duì)跨境跨文化管理經(jīng)驗(yàn)的缺乏，加上東方官僚層級(jí)制和西方扁平化管理差異等文化習(xí)慣和管理風(fēng)格沖突的問(wèn)題，都阻礙了中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)海外整合的目標(biāo)。
兼并企業(yè)尋求新的機(jī)遇，本身是不錯(cuò)的發(fā)展捷徑，對(duì)于成本下降的空間，行業(yè)結(jié)構(gòu)，整個(gè)生產(chǎn)的轉(zhuǎn)移，通過(guò)降低成本進(jìn)入新的產(chǎn)品領(lǐng)域、進(jìn)入新的區(qū)域市場(chǎng)，都有著巨大的價(jià)值提升的空間。從文化上，盡管兩個(gè)不同國(guó)籍背景的企業(yè)在語(yǔ)言上、在地緣上，有著諸多差異，但是從兩個(gè)公司所追求的目標(biāo)上，從企業(yè)文化上卻可以非常相通。對(duì)于成功進(jìn)行跨境并購(gòu)的企業(yè)雙方，追求文化上的統(tǒng)一，或者說(shuō)文化當(dāng)中的互補(bǔ)，是不可忽視的一大重點(diǎn)。
尾聲
大凡企業(yè)進(jìn)行兼并購(gòu)的目的，都是逃不開(kāi)或通過(guò)品牌獲得市場(chǎng)，或通過(guò)收購(gòu)獲得更強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)，或收購(gòu)對(duì)方的技術(shù)做產(chǎn)業(yè)布局的戰(zhàn)略。然而，順利完成交易交割，并不是并購(gòu)的終點(diǎn)，并購(gòu)后平穩(wěn)完成，整合并實(shí)現(xiàn)潛在價(jià)值，贏取“1+1>2”的結(jié)果，并購(gòu)才算功德圓滿。誠(chéng)如某位行業(yè)人士所言，通向跨境并購(gòu)的康莊大道，沒(méi)有現(xiàn)成的法則，企業(yè)只能根據(jù)自身的情況，踏上自己的海外并購(gòu)征途。一言蔽之，良緣不都是靠天定的，還是得看各自修行。我們寄望日后更多的中外企業(yè)跨國(guó)配對(duì)都能獲得更上一層樓的美好發(fā)展前景，有緣千里來(lái)“相親”，“對(duì)頭”也自成“佳偶”。
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