如果我們把并購比作婚姻，跨境并購就好比一場跨國婚姻。按這邏輯，中國企業(yè)跨國進行并購，也就等同是一個中國小伙娶了個洋媳婦。在擁有不同種族文化背景的大前提下，兩者之間漂洋過海的結(jié)合，最終能否演繹成一段良緣佳話——怎樣才能突破隔膜藩籬，“百年好合”、“共諧連理”、“開枝散葉”?這個問題，中國小伙要想，中國企業(yè)也注定無從回避。
為什么要跨境并購
自今年的3月底以降，先是由金沙江創(chuàng)投牽頭收購飛利浦Lumileds80.1%股份，再來是7月19日后，深科技聯(lián)營公司開發(fā)晶要收購美國BridgeLux100%股權(quán)，同月下旬(21日)，飛樂音響又發(fā)布一則公告：因為“愛得心切”，以一封非約束性函主動隔空“提親”，搶先向德國歐司朗擬分拆的渠道業(yè)務(wù)伸出了收購的橄欖枝。前后不到半年的時間內(nèi)，陸續(xù)吹出了三宗引人遐想聯(lián)翩的中國LED行業(yè)跨境并購風(fēng)聲，聲聲入耳。
截至7月27日，一則金沙江資本宣布將推出50億美元的全球并購基金的新聞不脛而走，再度吸引了大家的眼球。當(dāng)日，金沙江資本的創(chuàng)始人伍伸俊對記者如是說，“現(xiàn)在正是中國產(chǎn)業(yè)升級的時候”，“中國擁有龐大的市場和巨大的增長空間，但很多產(chǎn)業(yè)板塊仍然缺乏成熟的技術(shù)和產(chǎn)業(yè)升級的正確導(dǎo)向”，“最近3至5年是中國走出去的最佳時間”……而近期，國內(nèi)LED行業(yè)接二連三而來的跨境并購消息，也許可以成為中國企業(yè)將迫切“走出國門”這些言論的佐證之一。
對此，廣東省半導(dǎo)體照明產(chǎn)業(yè)聯(lián)合創(chuàng)新中心資深并購專家孫偉也指出， 隨著競爭的加劇，偏安于國內(nèi)市場的競爭策略正在被中國企業(yè)所摒棄。他預(yù)期，海外市場將逐步成為LED業(yè)內(nèi)巨頭企業(yè)競爭的主戰(zhàn)場，而通過并購的方式實現(xiàn)對海外市場的滲透與客戶服務(wù)本地化，對行業(yè)龍頭企業(yè)，甚至對整個產(chǎn)業(yè)而言，都是必然采取的戰(zhàn)略選擇。因此，如何提升戰(zhàn)略設(shè)計及執(zhí)行能力，通過跨境并購逐步做透局部海外市場，將是未來幾年里國內(nèi)一線企業(yè)上市公司面臨的主要課題，同時這也是業(yè)內(nèi)企業(yè)必須邁出的步子。他進而表示，早日做出合理安排的企業(yè)，將會在下一輪競爭中搶占到有利戰(zhàn)略地位。
據(jù)以往的經(jīng)驗所見，跨境并購的結(jié)果當(dāng)然有著成功也有失算，正如每段跨國婚姻的盡頭，也是有幸有不幸。事實上，中國的企業(yè)涉足海外跨境收購的案例并不見新鮮，相關(guān)的數(shù)據(jù)顯示，早于2004至2007年間，中國企業(yè)的跨境并購就曾進入過一個活躍迸發(fā)的周期，當(dāng)時的收購海外資產(chǎn)交易額從50億美元大舉躍至310美元，陡增六倍之多，展現(xiàn)一片向榮的景象。至少表面如此。雖然沒有人會喜歡一個美好的愛情故事開篇，演變?yōu)橐蛔趹K痛的愛情事故收尾，但是天不從人愿這種事情總是時有發(fā)生。后來時間也給出了證明，在上述04-07數(shù)年間的跨境并購案中，中國企業(yè)的成功者就屈指可數(shù)。
然而，一個硬幣也能有兩面觀，從好處著眼，對于當(dāng)其時在海外并購案中陷入困境的中國企業(yè)而言，這堂貴價的公開課也并沒有白上。在事后的例行反省當(dāng)中，撇除其時全球經(jīng)濟大環(huán)境的一些外在因素，中國企業(yè)的高管似乎已逐漸找到并開始正視起出在自身的諸多問題：這包括在如何確定合適并購目標(biāo)、制定成功并購整合策略等方面的經(jīng)驗不足，以及在管理方面的能力欠缺，并親身領(lǐng)教過文化差異所帶來的巨大隱患等……這些他們曾經(jīng)未予足夠重視的要點，都為過去那些最終失敗的跨境并購計劃埋下了致命的伏筆。
可見，中國企業(yè)進行跨境并購，雖然一定程度上解決了全球資源配置問題，但也由于自身經(jīng)驗不足、保護意識薄弱等原因包藏著各類危機風(fēng)險。并購中的風(fēng)險處理出現(xiàn)偏差，就極可能導(dǎo)致并購失敗、經(jīng)營效益下降，甚至出現(xiàn)嚴重性虧損。因此，在跨境并購中，必須要時刻保持高度的冷靜與警惕。趕在并購啟動之前，企業(yè)就該確定好完善的并購戰(zhàn)略，而非任憑機會主義的心魔作祟。
“走出去”既成大勢趨向，我們也唯有選擇順應(yīng)而上。當(dāng)跨境并購的熱潮卷土重來的哪天真正殺至，而中國的LED企業(yè)也籌備著重裝上陣，迎接各種跨國姻緣之時，過去的一些失敗經(jīng)歷，又當(dāng)如何通過教訓(xùn)總結(jié)，逆襲成為成功之“母”——這就顯得猶關(guān)緊要。
并購前先要思量什么
跨境并購對中國企業(yè)雖然未算新鮮事，但論到相關(guān)的經(jīng)驗問題，恐怕也沒哪家企業(yè)敢自詡技術(shù)豐富。歸根結(jié)底，論客觀原因，目前還是大家可以賴到發(fā)展起步晚問題的頭上，企業(yè)整體上經(jīng)驗的缺乏，那是無可奈何的事情。事實上，在經(jīng)濟全球化的推波助瀾下，有的國內(nèi)企業(yè)甚至在沒有學(xué)好走路的情況下，就逼迫著自己玩命奔跑起來——沒有經(jīng)歷太多國內(nèi)并購就開始了跨境并購，靠摸著石頭過河的代價，大多就是沒少走彎路、沒少吃苦頭。
因而，中國企業(yè)在進行跨境并購的時候，首要的是盡早對自我并購能力作出全面評估。應(yīng)該說，要跨境去兼并一個自有價值的外國企業(yè)，這個中國企業(yè)自身在國內(nèi)必須是已然成功的，在國內(nèi)有著一流的管理，形成了好的企業(yè)文化、理念、機制，以及擁有強大的競爭力。大家都明白，一個最理想的付托對象要門當(dāng)戶對，身家財產(chǎn)固然重要，教養(yǎng)素質(zhì)也是不可或缺。此外，在并購之前，不光要看到國外的機遇，還要理性認清外面的風(fēng)險。并購本來就并非一次性項目，跨境并購也不是逞一時之快、博一時之名，我們把跨境并購比喻作跨國婚姻，也是因為企業(yè)間的并購還有著類似一個家庭組建的責(zé)任與承擔(dān)，必須勿忘初心，你我他(她)是為了締造兩者間更好的未來才走到一起。
企業(yè)在作出評估時，應(yīng)該要清晰明確自身進行并購交易的規(guī)模、范圍及各項影響因素。并購作為企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，不僅需要考慮經(jīng)濟環(huán)境、產(chǎn)業(yè)周期、資本市場波動等外部因素對并購本身的影響，還要考慮自身所在行業(yè)的領(lǐng)先地位、財務(wù)資源、并購整合經(jīng)驗的積累、被并購目標(biāo)的價值判斷等內(nèi)部因素。而那些尚未具備強大內(nèi)部并購能力的中國企業(yè)，亦可以通過借以他山之石之法，總結(jié)其他企業(yè)的成敗得失，全面融合最佳實踐的經(jīng)驗，來提高其并購的成功率。
眾所周知，跨境并購的目的是對外尋求符合企業(yè)需要的資產(chǎn)、人才及品牌等戰(zhàn)略資源，不是為了沖著對方資產(chǎn)低價，學(xué)習(xí)街市大媽撿些便宜貨回家，并購對象必須要符合收購企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，所以關(guān)鍵還是以合適的價格買到合適的資產(chǎn)。假如能夠在對方身上看到廣闊的市場前景，何妨拋出好價收入囊中。顯然，任何并購首先該考慮的永遠不唯獨是價格，而應(yīng)當(dāng)是能不能幫助自己做大做強，能不能增強企業(yè)自身的競爭力。這一點斷不能本末倒置。
所以在并購時機的問題上，有人提出不宜等到價格探底的一刻才振臂出手，收購企業(yè)要爭取最佳價格雖然也無可厚非，但對于收購企業(yè)，合理策劃和執(zhí)行并購才是重點所在。長遠來說，增加收入和實現(xiàn)成本協(xié)同效應(yīng)、改善運營和創(chuàng)新能力，那才是至關(guān)重要的。另外，經(jīng)濟低迷也許會是進行收購?fù)稑?biāo)的理想時期，因為據(jù)相關(guān)研究顯示，相比在經(jīng)濟好轉(zhuǎn)之時才進行收購的企業(yè)，經(jīng)濟低迷時并購的企業(yè)，于交易結(jié)束后兩年內(nèi)能從并購中創(chuàng)造更多價值。
我們還需知曉，在挑選跨境并購目標(biāo)時，必須慎重參考被并購企業(yè)所在地的經(jīng)濟社會發(fā)展水平、管理水平、地理位置、自然環(huán)境等外部因素，要綜合各方面優(yōu)勢作全方位分析。首先，經(jīng)濟發(fā)展水平較高，投資環(huán)境好的區(qū)位，有利于節(jié)約交易成本;其次，管理水平較高，有利于本國企業(yè)引進先進技術(shù)和管理經(jīng)驗;第三，地理位置優(yōu)越，文化差異程度相對較小，更有利于降低整合成本。
組一支強勁的并購團隊
兼并購的過程，不能看作簡單的愿買愿賣就坐一起簽字促成的交易，它首先是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，最終成事與否有賴專業(yè)并購團隊相互配合。我們接下來就先來了解要確保并購交易的成功，有哪些類別的“幕后功臣”。據(jù)了解，一個專業(yè)的并購團隊，包括但不僅限于下列的專業(yè)角色：包括擁有豐富產(chǎn)業(yè)運營及企業(yè)管理經(jīng)驗的公司核心管理團隊、財務(wù)及稅務(wù)專家、法務(wù)專家，及包括投資銀行、律師、會計師、公關(guān)公司在內(nèi)的中介服務(wù)團隊。
當(dāng)中的“公司核心管理團隊”，光聽名字已覺其價值與地位昭然。確實，這一團隊貫穿整個并購過程，是主導(dǎo)并購交易的并購戰(zhàn)略執(zhí)行者。他們的任務(wù)涵蓋深度理解本公司與標(biāo)的公司的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性，需要不斷優(yōu)化交易前期所制定的整合規(guī)劃，并形成交易完成之后完善的戰(zhàn)略整合方案。這就要求他們對經(jīng)營管理、資本市場規(guī)則擁有深刻理解和清晰的決策路線，把影響交易的突發(fā)事件及時化解，儼然便是一個并購團隊里的中流砥柱。顧名思義地，財務(wù)專家負責(zé)研究企業(yè)經(jīng)營成果和財務(wù)狀況，從而評估標(biāo)的公司的真實價值。法務(wù)專家的職責(zé)則是查閱、準(zhǔn)備、制作大量的交易文件，并出具法律意見，有了他們引導(dǎo)企業(yè)通過相應(yīng)的安排，交易便能夠順暢進行。稅務(wù)專家的任務(wù)則是根據(jù)稅務(wù)管理及稅務(wù)籌劃，及時為交易結(jié)構(gòu)提供專業(yè)的稅務(wù)建議，規(guī)避因稅務(wù)障礙而導(dǎo)致交易失敗的風(fēng)險。
而以買方顧問身份參與進來的投資銀行，在一項交易中通常就包括了四大角色：第一，因為與企業(yè)保持通暢的溝通渠道及意見影響力，可以試圖基于企業(yè)的并購戰(zhàn)略而發(fā)動交易，并依據(jù)對資本市場的理解進而提出并購的構(gòu)想;第二，尋找、分析潛在并購標(biāo)的與買方的戰(zhàn)略匹配度，評估財務(wù)及經(jīng)營協(xié)同效用，形成并購后初步的整合方案，繼而制定交易策略;第三，組織、協(xié)調(diào)交易各方工作，確保交易有序進行，設(shè)計交易結(jié)構(gòu)(包括安排并購融資);第四，與政府及監(jiān)管部門保持良好溝通，起草完成交易所需要的各種交易文件。
企業(yè)要在宣布交易的同時啟動整合，精選整合團隊的領(lǐng)導(dǎo)小組，設(shè)定整合時間表和止損點。當(dāng)企業(yè)在組織并購團隊籌建及啟動交易后，馬上便要將并購目標(biāo)貫穿于整個盡職調(diào)查流程，通過盡調(diào)充實并完善整合方案。盡職調(diào)查主要是包括商業(yè)、法律、財務(wù)和技術(shù)等方面。順帶一提的是，缺乏國際化經(jīng)驗、對海外商業(yè)法律環(huán)境和盈利模式理解不深，組織和協(xié)調(diào)商務(wù)、法律、財務(wù)、人力資源等內(nèi)外部資源的能力缺失，對盡職調(diào)查風(fēng)險點評估和決策的能力不足，都是中國企業(yè)在進行跨境并購盡職調(diào)查時常見的攔路虎。
企業(yè)應(yīng)有效管理盡職調(diào)查、談判和審查流程，識別交易風(fēng)險和進行決策，進行整合規(guī)劃和執(zhí)行，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)和公司成長。同時，企業(yè)應(yīng)重點關(guān)注協(xié)同效應(yīng)評估、整合理念的統(tǒng)一、并購后100天計劃等，設(shè)立合理的海外管控架構(gòu)(財務(wù)管控中心、戰(zhàn)略管控中心和運用管控中心)和決策流程，通過內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進儲備跨文化管理人才。還應(yīng)建立靈活的溝通機制，制定管理層和員工溝通計劃，通過反復(fù)深入的溝通來磨合文化和管理風(fēng)格的差異。同時，企業(yè)應(yīng)建立針對不確定性和變化的管理機制，以適應(yīng)不斷改變的外部和內(nèi)部環(huán)境。
另外，據(jù)調(diào)查，某些企業(yè)對并購標(biāo)的所處地區(qū)的經(jīng)濟社會環(huán)境本就知之甚少，礙于語言、文化和理念的差異，在當(dāng)?shù)卣心嫉纳虅?wù)、財務(wù)和法務(wù)顧問的專業(yè)指導(dǎo)意見有時不被采信，或不能及時送達給關(guān)鍵決策方。另一方面，許多中企內(nèi)部的決策權(quán)高度集中在后方，身處一線的盡調(diào)團隊受權(quán)不足，導(dǎo)致內(nèi)外部資源的協(xié)調(diào)溝通困難，盡調(diào)過程緩慢低效。此外，不少中企缺乏盡職調(diào)查專業(yè)經(jīng)驗，對盡調(diào)的流程和國際慣例不熟悉，導(dǎo)致無法正確識別關(guān)鍵風(fēng)險點。
在當(dāng)前的經(jīng)濟氣候下，中國企業(yè)的收購活動將會引起廣泛關(guān)注，這意味著管理團隊還不得不應(yīng)對隨之而來的外部干擾。例如，貿(mào)易保護論者的言辭會造成很多噪音。全球經(jīng)濟低迷使許多政府更嚴苛地看待跨境并購交易。收購企業(yè)的高管必須從一開始就高度專注于收購的初衷，必須有一套明確的對外溝通及公關(guān)的計劃，清晰梳理和傳達交易的戰(zhàn)略背景、規(guī)模收益、協(xié)同效應(yīng)和全球市場目標(biāo)等。為保持交易的專注度，必須有具體的章程、指導(dǎo)原則和階段性目標(biāo)來制約收購規(guī)劃活動及團隊。長遠來看，要讓這些并購成為助推公司發(fā)展的強力引擎，企業(yè)需要培養(yǎng)和提升與跨境并購相關(guān)的戰(zhàn)略、組織、流程和管控等一系列核心能力。
[NT:PAGE]法律上的風(fēng)險不可不防
由于跨境并購有時會觸及他國的經(jīng)濟利益，因此會受到政府阻礙，各國法律制度的不同，也給跨境并購增加了難度;而中國政府掌握外貿(mào)經(jīng)營權(quán)等，也導(dǎo)致企業(yè)缺乏自主權(quán)。
中國企業(yè)也只有充分了解跨境并購可能存在的各類問題和風(fēng)險，才能及時制定相應(yīng)措施，做好防范工作。由于經(jīng)驗不足和經(jīng)濟實力較弱的原因，導(dǎo)致我國企業(yè)的跨境并購存在政治、法律、融資等許多風(fēng)險。為了應(yīng)對這些風(fēng)險，除了企業(yè)需要做好相關(guān)工作外，政府也應(yīng)該針對國內(nèi)企業(yè)在跨境并購中存在的普遍風(fēng)險制定相應(yīng)的策略，例如開展商業(yè)外交，與對方建立跨境并購的協(xié)調(diào)機制等。
下面我們重點來聽取金杜律師事務(wù)所的律師關(guān)于跨國并購法律風(fēng)險的專業(yè)介紹。
“誠然，對精明的跨國并購收購方而言，在并購中買賣的不僅是有形的資產(chǎn)，還包括有無形的商譽、員工和持續(xù)經(jīng)營的業(yè)務(wù)等。在買方的角度，希望整個過程暢通無阻，并交割后平穩(wěn)地過度，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，從而實現(xiàn)交易價值。那么，要排除交易不利因素的干擾，避免交割后出現(xiàn)高管或客戶流失、罷工、業(yè)務(wù)下滑等情況，甚至出現(xiàn)索賠風(fēng)險，有何良策?據(jù)介紹，買方要實現(xiàn)對這類風(fēng)險的控制，有兩個重要的方面可以著手：一是設(shè)計合適的交易結(jié)構(gòu)，二是訂立有利的合同條款。
先談?wù)劷灰捉Y(jié)構(gòu)。
在設(shè)計交易結(jié)構(gòu)時需要考慮交易有哪些利益相關(guān)方。一項并購交易，直接的當(dāng)事方是買方和賣方。但是利益相關(guān)方的概念則廣泛得多，可能會包括股東、管理層、員工、工會、客戶、債權(quán)人，還有政府等等。這些利益相關(guān)方雖然不是交易的直接當(dāng)事方或簽約方，他們對交易也有程度不同的影響力，甚至能夠決定交易是否成功。例如：出售公司資產(chǎn)或增發(fā)股份達到一定規(guī)模必須取得股東大會的批準(zhǔn);有的國家法律規(guī)定公司重組需要與工會協(xié)商，甚至取得工會的同意;標(biāo)的公司的重大合同可能包括“控制權(quán)變更”的條款，這意味著交易必須事先取得合同相對方的同意，否則對方可以終止合同或加速貸款;而購買陷入財務(wù)困境的企業(yè)則要經(jīng)過破產(chǎn)管理人和債權(quán)人的同意才能進行。因此，一項可行的交易結(jié)構(gòu)需要考慮到不同利益相關(guān)方的訴求，并且實現(xiàn)各方利益的平衡，才能夠成功實施。
采用什么樣的交易方式，需要根據(jù)投資國所適用的當(dāng)?shù)氐姆珊鸵?guī)則，對實現(xiàn)交易的路徑、各方風(fēng)險和利益的分配進行評估和分析。例如：是采用資產(chǎn)交易還是股權(quán)交易的模式，這首先要根據(jù)盡職調(diào)查的結(jié)果，考慮標(biāo)的公司存在的風(fēng)險，以及不同交易模式對風(fēng)險承擔(dān)后果的不同影響。有些風(fēng)險，例如稅務(wù)和環(huán)保，可以通過資產(chǎn)剝離的方式進行隔離。同時還要考慮，不同交易模式的程序、對目標(biāo)公司運營的影響，以及不同的稅務(wù)后果。再比如，收購股權(quán)時，最好收購100%、控股權(quán)還是小股?這當(dāng)然取決于交易的戰(zhàn)略意圖，是希望取得對目標(biāo)公司的控制權(quán)，實現(xiàn)財務(wù)并表，還是僅僅獲得財務(wù)收益。在做出決定時還要考慮現(xiàn)有股東的意圖、他們對公司的價值，以及對公司治理結(jié)構(gòu)的安排。在很多情況下，讓現(xiàn)有股東減持后仍保留在公司可能比全部退出更有利，因為現(xiàn)有股東了解公司運營，特別是在中國企業(yè)不了解當(dāng)?shù)厥袌龅那闆r下，可以在保持公司穩(wěn)定方面提供支持。
再來看并購合同與法律文件。
跨境并購最終都是通過簽署合同來實施的，雙方反復(fù)談判達成的交易條件、權(quán)利義務(wù)、風(fēng)險和責(zé)任的劃分，全部都落實在合同里，是雙方最終執(zhí)行交易的依據(jù)。由于跨境交易的復(fù)雜性，并購合同的條款比一般的貿(mào)易合同復(fù)雜得多。由于交易發(fā)生在境外，一般用外文書寫，適用外國法律，其中很多概念或?qū)I(yè)術(shù)語對大多數(shù)中國企業(yè)家來講很陌生。所以，企業(yè)家常常認為，談合同是律師的事，不是企業(yè)家或管理者的事。事實上，并購交易的實質(zhì)內(nèi)容和商業(yè)條件最終都要體現(xiàn)在合同里，只有企業(yè)管理人員和律師齊心協(xié)力，作為律師要充分了解企業(yè)的訴求和利益，作為企業(yè)要能夠理解合同條款的商業(yè)含義并做出正確判斷，才能談判取得對企業(yè)最有利的合同條款。
由于中國傳統(tǒng)商業(yè)文件的特點，很多企業(yè)家重視長期合作關(guān)系，而不習(xí)慣甚至反感過于具體或詳細的合同條款。就拿美國人和中國人的對待并購的方式相比：美國人投資首先要求由自已的律師起草合同，因為自已聘請的律師起草的合同能夠把對他有利的條款和保護都寫在里面，對自已最為有利。中國人講求君子風(fēng)度，比較謙讓，不愿意為誰起草合同產(chǎn)生爭議，甚至有的認為讓對方起草合同比較省事，而且能節(jié)省律師費。這說明很多中國企業(yè)對對合同的重要性沒有充分的重視。
下面再簡單介紹幾個在并購交易中保護買方的關(guān)條款，由此可以看出合同對風(fēng)險防范的重要性。
一是交割的前提條件。在跨境并購中，一般從簽約到交割還有一段時間，在簽約后仍可能因為各種原因無法完成交割。交割條件可以分成幾類，一類是保護買方的，例如，盡職調(diào)查的結(jié)果沒有發(fā)現(xiàn)重大問題;交割之前公司沒有發(fā)生重大不利變化等等。這樣即使簽約后出現(xiàn)了不利情況，買方仍然可以無風(fēng)險地退出交易。還有一些交割條件涉及到交割之后的運營，例如目標(biāo)公司的關(guān)鍵管理人員或員工同意留任;交易取得融資很行的同意，使得目標(biāo)公司能夠持續(xù)得到融資;賣方在交割后對公司繼續(xù)提供過渡服務(wù)等等。這些條件能夠幫助買方在交割后平穩(wěn)過渡，保護交易價值，而這些需要在簽約前就予以考慮和設(shè)計。還有一類交割條件是法律要求的，例如，交易取得雙方股東大會或董事會的授權(quán)，取得所需的政府批準(zhǔn)。對中國公司來講，一個重要的條件是要取得中國政府的審批，因為這是中國法律的要求。但很多外國公司不愿意接受這個條款，特別是涉及國有企業(yè)的，認為會增加交易的不確定性。在談判中，雙方都希望降低由于對方原因帶來的交易不確定性，而增加給自已的靈活性。最終結(jié)果取決于雙方的談判實力，有時為了增加交易確定性和保障，雙方會達成“毀約費”的約定，俗稱“分手費”。即如果由于一方的原因致使交割條件不能滿足，應(yīng)當(dāng)支付給對方分手費用。
二是付款條件，大家都知道現(xiàn)金為王。同樣的價格，不同的付款條件帶來的風(fēng)險和保障是完全不一樣的。賣方通常希望，在交割時支付百分之百的款項，能夠盡快落袋為安，最好在簽約后就支付部分預(yù)付款。作為買方來講，則希望通過分期付款的方式，保留一定比例的尾款作為保證金，和賣方的陳述保證掛鉤，或者和公司的業(yè)績掛鉤。這對買方來說是很大的保障，意味著交割后公司出現(xiàn)問題有獲得補償?shù)谋ＷC。還有一種方式是設(shè)立托管帳戶，把一定款項打到托管賬戶上，滿足一定條件后再由托管人放款，這通常是買賣雙方的一種妥協(xié)，在跨境并購中也很常見。
三是承諾與保證。這是并購協(xié)議的一個常見條款，簡單來說就是賣方向買方提供關(guān)于目標(biāo)公司的保證，保證公司的合法成立、財務(wù)報表真實、資產(chǎn)、運營、環(huán)保、稅務(wù)等等的合法性。對于買方而言，雖然進行了盡職調(diào)查，但對目標(biāo)公司的了解必竟是有限的，買方最害怕的是在交割后才發(fā)現(xiàn)“黑洞”。這時，如果賣方提供了陳述與保證，意味著買方可以提出索賠，對買方無疑是很大的保護。對賣方來說則正好相反，賣方希望的是“干凈的退出”，所以賣方不僅會限制承諾與保證的范圍，而且會增加很多限制條件和免責(zé)條款，例如索賠的時間限制、金額限制等等。在合同談判中，承諾與保證往往是雙方爭論最大的條款之一，爭論的激烈程度不亞于價格談判，因為它直接涉及雙方承擔(dān)多大風(fēng)險。
通過上面幾個條款的分析可以看出，并購合同的條款不同，對買方提供的風(fēng)險保障完全不可同日而語，實際直接影響到交易的價值。所以，在跨境并購交易中，合同不僅僅是個形式或者技術(shù)性的文件，它直接決定風(fēng)險在雙方之間如何劃分，是企業(yè)把管理和把握風(fēng)險的最重要工具?！?/p>
來自文化差異的危害
麥肯錫的研究表明，歐美國家之間的企業(yè)兼并購的成功率不到50%，失敗的原因既不是兩家企業(yè)之間沒有協(xié)同效應(yīng)，也不是兩家企業(yè)合并或兼并后不能提升它的業(yè)績、利潤、收入等等。失敗的一大原因是，竟然是兩家企業(yè)的文化、管理風(fēng)格會出現(xiàn)很大的分歧。這反映了許多企業(yè)的兼并購只看財務(wù)業(yè)績，成本收益，收入上的提升，而沒有看到文化、語言、管理風(fēng)格上的諸多不同。在相同國度里的兼并購，處于相同文化、政府背景的前提下，文化方面的區(qū)別、管理體制和管理文化的區(qū)別不會太大，由于本身是在一個同樣的市場當(dāng)中，企業(yè)對于風(fēng)險的評估和化解風(fēng)險的能力相對來說都比較強。
但在走向世界的過程中，它們在文化背景、行業(yè)結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格等方面所面臨的更大挑戰(zhàn)就不得不一一浮現(xiàn)。在走向國際市場的同時，牽涉到很多政府間的協(xié)調(diào)、高管間的協(xié)調(diào)、法律法規(guī)和風(fēng)險方面的協(xié)調(diào)，特別是有一些國家目前對中國走向全世界還持敵對態(tài)度。這些風(fēng)險甚至中國企業(yè)前所未見。整合“蜜月期”概念的引入，讓我們了解兼并后的100天對于一個企業(yè)的兼并成功與否非常重要。因為據(jù)說，百日之內(nèi)很多的理念和改變是能夠被接受的。過了這段黃金的時期，員工、領(lǐng)導(dǎo)、管理層能夠接受這種新的改變的程度可能會大幅度下降。在兼并前，大家就必須充分了解和理解兼并后價值提升的杠桿，兼并之后的風(fēng)險，理念、觀念可能有何不同。如何影響新的企業(yè)文化，如何形成新的機制，從而改變和創(chuàng)新企業(yè)文化，這些工作都必須提前做，兼并后的100天則應(yīng)該是進入一個執(zhí)行的過程。
據(jù)介紹，因為東西方歷史文化積淀的千差萬別，在管理上中國企業(yè)與歐美企業(yè)的方式便大相徑庭。確切地去了解這些不同之處是關(guān)鍵的一環(huán)。經(jīng)過理解行為方式和價值觀等文化差異，才能合理地判定兩家企業(yè)整合的內(nèi)涵。中國企業(yè)進行跨境并購，常常被冠以“蛇吞象”的譬喻，與大魚吃小魚的并購意味截然相反，有調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這也顯示了中國企業(yè)收購發(fā)達國家的先進企業(yè)的時候，無形中已可能產(chǎn)生了一直“技不如人”的菲薄心理，對自身的管理制度和人員素質(zhì)的質(zhì)疑，對標(biāo)的企業(yè)原有管理班子產(chǎn)生依賴，不敢改動管理架構(gòu)和經(jīng)營模式，也就無法順利完成必須的重組改革。中國企業(yè)對跨境跨文化管理經(jīng)驗的缺乏，加上東方官僚層級制和西方扁平化管理差異等文化習(xí)慣和管理風(fēng)格沖突的問題，都阻礙了中國企業(yè)實現(xiàn)海外整合的目標(biāo)。
兼并企業(yè)尋求新的機遇，本身是不錯的發(fā)展捷徑，對于成本下降的空間，行業(yè)結(jié)構(gòu)，整個生產(chǎn)的轉(zhuǎn)移，通過降低成本進入新的產(chǎn)品領(lǐng)域、進入新的區(qū)域市場，都有著巨大的價值提升的空間。從文化上，盡管兩個不同國籍背景的企業(yè)在語言上、在地緣上，有著諸多差異，但是從兩個公司所追求的目標(biāo)上，從企業(yè)文化上卻可以非常相通。對于成功進行跨境并購的企業(yè)雙方，追求文化上的統(tǒng)一，或者說文化當(dāng)中的互補，是不可忽視的一大重點。
尾聲
大凡企業(yè)進行兼并購的目的，都是逃不開或通過品牌獲得市場，或通過收購獲得更強大團隊，或收購對方的技術(shù)做產(chǎn)業(yè)布局的戰(zhàn)略。然而，順利完成交易交割，并不是并購的終點，并購后平穩(wěn)完成，整合并實現(xiàn)潛在價值，贏取“1+1>2”的結(jié)果，并購才算功德圓滿。誠如某位行業(yè)人士所言，通向跨境并購的康莊大道，沒有現(xiàn)成的法則，企業(yè)只能根據(jù)自身的情況，踏上自己的海外并購征途。一言蔽之，良緣不都是靠天定的，還是得看各自修行。我們寄望日后更多的中外企業(yè)跨國配對都能獲得更上一層樓的美好發(fā)展前景，有緣千里來“相親”，“對頭”也自成“佳偶”。
粵公網(wǎng)安備 44010602001351號