21世紀(jì)初，“渠道模糊化”常被用于描述新業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，比如說購物中心、俱樂部侵入了傳統(tǒng)零售中以超級市場為核心的市場體系。
今天，“模糊”一詞有了更多的含義，已經(jīng)不再僅僅是在不同的業(yè)態(tài)中“分配”銷售額了，今天的含義是，鼓勵顧客參與到不同渠道中來，并最終達(dá)成購買。這才是未來的趨勢所在。
以通用汽車(GM)為例，它現(xiàn)在提供一種新的服務(wù)模式來吸引那些在買車前進行網(wǎng)上信息查閱、交流的潛在用戶。通過GM提供的服務(wù)，消費者可以完全在網(wǎng)上進行汽車比較、分析、選擇，并最終購買，而GM旗下的銷售商會最后把汽車送到消費者的家門口。
從2000年到今天，美國75%的零售增幅幾乎都來自線上渠道。盡管這個數(shù)據(jù)很嚇人，但是卻只是零售業(yè)的一個側(cè)面而已。
目前，美國線上的銷售占總銷售的8%左右，然而依然有三個行業(yè)直至目前，在走入“線上”方面都還不怎么成功——那就是汽車、加油站、生鮮。這三項幾乎占領(lǐng)了零售額的半壁江山，目前其線上滲透率大約只有16%，不過GM的案例也顯示出了，其實傳統(tǒng)領(lǐng)域都有快速發(fā)展的跡象。
我們并不是要給傳統(tǒng)零售實體店鋪敲響喪鐘，事實上，線上的高速發(fā)展正在給線下實體帶來一抹春意：企業(yè)愈發(fā)發(fā)現(xiàn)，隨著電商的快速發(fā)展，目前企業(yè)越來越難以將銷售額簡單地分為“線下”或“線上”。
這些場景正在發(fā)生
場景1：某位消費者想購買一臺電視，于是來到亞馬遜上，希望根據(jù)下面的用戶評論來做出選擇。然后，當(dāng)他進行比價后發(fā)現(xiàn)，在離家不遠(yuǎn)的一個賣場中，這個型號的電視正好在打折，而且比哪里都便宜。于是他就在店里買了這臺電視。
場景2：一位繁忙的主婦在給家人、朋友準(zhǔn)備節(jié)日禮物。她在玩具反斗城的網(wǎng)站上選好了禮物，并選擇了在離家最近的實體店中保留這些禮物(Lay away)。她當(dāng)然可以直接付全款，但是店鋪能幫她先把禮物存在店鋪明顯是更好的選擇——等到節(jié)日前再去取來，送給家人、朋友。
場景3：一位父親來到家樂福買蔬菜、家庭用品和給孩子的禮物，卻發(fā)現(xiàn)禮物已經(jīng)缺貨了。于是他就在店里買了別的，并通過APP定了這個禮物，選擇在周末的時候去店里取貨。
如何搞定無所不在的消費者?
1.為電子化、科技化進行投資
超市目前正在和線上做著搏斗，比如說亞馬遜的媽媽優(yōu)惠、塔吉特(Target)的線上訂購等，這些線上端的服務(wù)隨時可以讓消費者再次購買，而且企業(yè)還能將這些消費者變成忠誠顧客。
事實上，線下實體店也可以做到這一切，零售商可以鼓勵消費者通過一些“稍微高端的商品”去滿足自己的生活需要。這里，店鋪就可以和一些大品牌合作，比如與之分享消費者行為信息，進而向他們提供他們最需要的東西——只要消費者拿著手機進入店里，就可以收到相關(guān)推送信息、兌換券等。
2. 為消費者提供一站式方便購物體驗
一站式的方便購物早就不再是到一個購物中心或者網(wǎng)站去買東西了，現(xiàn)在需要的是為顧客提供正確的全渠道體驗，因為他們不僅需要省錢，更想省時間——因此只有這樣，店鋪的全渠道策略才可以真正地盈利。這也解釋了諸如梅西百貨、諾德斯德隆百貨(Nordstrom，也稱之為“諾斯通”)、樂購在提供體驗的時候，是將店內(nèi)體驗和線上便捷放在一起的。
另一方面，很多店鋪也開始將實體店轉(zhuǎn)型為物流中心、提貨點、退換貨中心等等;而像亞馬遜一樣的純電商企業(yè)，也開始走入線下實體，目前在紐約市中心附近開了第一家實體店。
3. 仔細(xì)分析資源配置狀況
線上銷售激增，很多零售商可能不得不在線上投入重金，無論是設(shè)計網(wǎng)站、用戶界面等各方面的功能，不過卻忘記更重要的東西，就是對于后臺供應(yīng)鏈、物流、庫存管理方面的投入——這些才是會在未來帶來最本質(zhì)變化的部分。
因此，對于零售商來說，一定要反復(fù)細(xì)分自己在線上、線下的優(yōu)勢、劣勢和機會之所在，分析不同渠道中消費者的特征和習(xí)慣，針對這些東西做出差異化。
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