LED芯片產(chǎn)業(yè)進入與退出決策博弈分析

　　寡頭博弈的決策變量包括價格和產(chǎn)量，但這主要是短期的，放在中長期來看，產(chǎn)能博弈才是決定競爭格局的結(jié)構(gòu)性力量。

　　LED芯片的價格和產(chǎn)量(產(chǎn)能利用率)的博弈無疑是過去半年來LED行業(yè)的核心關(guān)注要素，然而產(chǎn)能的博弈同樣重要且精彩，并更加深刻的塑造了這個行業(yè)和業(yè)內(nèi)企業(yè)的盈利能力。

　　本文通過建立一個簡單的博弈論分析模型，解讀分析兆馳等的新進入者(下文簡稱A公司)的進入策略(Entry Strategy，本文中戰(zhàn)略和策略等價)和在位者如三安，華燦等(下文簡稱S公司)的進入阻絕戰(zhàn)略(Entry-deterring Strategies)。

　　第一階段

　　A公司的進入決策

　　我們先建立一個簡單的一階段完全信息博弈的模型?！　?/p>

　　圖1 S公司和A公司的一階段完全信息博弈模型

　　模型的含義如下：

　　第一個數(shù)字代表A公司收益(payoff)，第二個數(shù)字代表S公司收益。數(shù)字并無實際意義，僅代表收益的大小順序。為簡化分析，我們假定雙方是完全信息的，即清楚的知道競爭對手的收益狀況。

　　A公司選擇不進入策略時0收益，S不擴產(chǎn)時正好滿足市場需求，收益最大(0，1200);S公司擴產(chǎn)需要更多的資本支出，成本增加，因此收益減少(0，1000);

　　A公司選擇進入策略時，S公司不擴產(chǎn)會被搶占一部分市場，且因為競爭加劇，價格下滑，S公司收益減少，A公司取得正收益，兩者總和收益小于A公司不進入時;

　　A公司進入，S公司擴產(chǎn)，市場供過于求，A公司虧損，S公司收益大幅降低(-100，500);

　　S公司代表在位廠商，具有先發(fā)優(yōu)勢，A公司為新進入廠商，成本處于劣勢。能否實現(xiàn)盈利取決于S公司是否擴產(chǎn)。

　　這個博弈S公司有占優(yōu)策略，即不擴產(chǎn)，無論A公司選擇進入還是不進入，S公司的最優(yōu)策略都是不擴產(chǎn)。因此納什均衡點是A公司進入，S公司不擴產(chǎn)。

　　這是故事的第一階段，2017年6月30日，兆馳股份發(fā)布公告稱，公司擬出資不低于人民幣15億元且不高于16億元，在南昌市高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)投資建設LED外延片和芯片生產(chǎn)項目。一期項目計劃于2018年相關(guān)設備安裝調(diào)試到位并正式投入運營。項目公司正式投入運營后，預計公司LED全產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同發(fā)展將為公司新增產(chǎn)值約人民幣60-70億元。(詳見>> 投資15億!兆馳股份擬投建LED外延片和芯片項目)

　　當時的LED芯片市場需求還很旺盛，華燦的義烏新工廠還要10多天之后才正式舉辦開工儀式。

　　第二階段

　　S公司的進入阻絕策略

　　如果博弈只有一個階段，故事到這里就該就結(jié)束了。

　　然而我們知道現(xiàn)實中的博弈實際上是多輪的，在位的S公司仍然可以觀察A公司的行動再做出自己的最優(yōu)對策，上述的收益矩陣我們可以升級成一個三階段的動態(tài)博弈。首先是S公司選擇是擴產(chǎn)還是不擴產(chǎn)，然后A公司再選擇進入和不進入，根據(jù)A公司的決策，S公司再以獲得最優(yōu)的收益，選擇對應的策略。我們建立模型如下圖2.　　

　　圖2 S公司和A公司的多階段完全信息博弈模型(A公司收益，S公司收益)

　　通過“修剪”樹枝，我們保留主干的決策樹，來分析博弈參與者的最優(yōu)決策。如圖3，在S2這里，S公司有擴與不擴的選擇，不擴產(chǎn)獲益800，擴產(chǎn)獲益500，我們剪去擴的決策。同樣的道理在S3這里，我們剪去擴的決策。剪枝法是通過比較每一個決策在相應的終點結(jié)上的收益(payoff)，剪去對該結(jié)點上收益低的決策樹支線，一般過程是通過逆推?！　?/p>

　　圖3 剪枝多輪博弈樹第三輪決策樹枝(A公司收益，S公司收益)

　　可以看到在A1這里，進入的決策獲益100，要優(yōu)于不進入的決策收益0。在A2這里，A公司的最優(yōu)決策是不進入。因此我們繼續(xù)剪枝A1處不進入的決策樹，如圖4：　　

　　圖4 剪枝多輪博弈樹第二輪決策樹枝(A公司收益，S公司收益)

　　此時我們可以看清楚了，當S公司最初做出決策的時候選擇不擴產(chǎn)的收益是800，如果開始就選擇了擴產(chǎn)，收益是1000。到這里為止，都是經(jīng)典的利用產(chǎn)能威懾實現(xiàn)進入阻絕戰(zhàn)略所展示的結(jié)果。S公司的最優(yōu)決策其實是先手選擇擴產(chǎn)，然后令競爭對手選擇不進入。

　　然而現(xiàn)實中，我們看到S公司并沒有先手選擇擴產(chǎn)，而是讓A公司進入了這個行業(yè)。是S公司的戰(zhàn)略失誤了嗎?

　　第三階段

　　S公司改進版的進入阻絕策略

　　采用產(chǎn)能威懾固然可以避免新玩家的進入，但是有一個問題是，潛在進入者在確定進入之前，S公司并不知道他的存在。就好像A公司在宣布進入LED芯片行業(yè)之時，絕大部分行業(yè)人士都是相當意外的。

　　如果總是為了阻止?jié)撛诘倪M入準備額外的產(chǎn)能以達到威懾效應，可能需要付出大量的額外成本，這也是不必要的浪費。

　　對此，如果S公司在獲得A公司要進入的信號后，再實行進入阻絕是否可行呢?

　　我們再回到一開始的假設，稍微修正一下收益(payoff)和策略。如圖5，S公司如果預期A公司還有一種選擇就是退出，盡管A公司已經(jīng)宣布投入而且也有了項目啟動資金的投入，但是沉沒成本還不高，如果S公司強硬的選擇擴產(chǎn)(即使收益大幅下降也要擴產(chǎn))，不擴產(chǎn)的選擇將會被刪去，A公司不得不重新衡量堅持不退出和止損退出的結(jié)果。顯然，選擇止損退出會是更好的選擇?！　?/p>

　　圖5 S公司強硬的選擇擴產(chǎn)

　　此時強硬的聲譽成為關(guān)鍵的戰(zhàn)略資產(chǎn)，A公司是否會選擇退出，就要看S公司宣布的擴產(chǎn)是否為可置信的承諾。歷史的來看，三安宣布的擴產(chǎn)計劃，基本上都是達成的，而華燦對產(chǎn)能擴產(chǎn)更有強烈的意志，甚至不惜陷入短期虧損(2015年)。

　　現(xiàn)實中也是如此，三安和華燦在兆馳宣布新項目之后，都推出了大手筆的LED芯片擴產(chǎn)計劃。

　　2017年10月，華燦光電公布擴產(chǎn)計劃，公司全資子公司華燦光電(蘇州)有限公司與張家港經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)管理委員會雙方就在張家港經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)投資建設“華燦光電(蘇州)有限公司LED外延片、芯片四期項目”簽署附生效條件的《華燦光電(蘇州)有限公司LED外延片、芯片四期項目投資協(xié)議》。項目預計總投資25億元，建設周期三年。項目建設后，將形成年產(chǎn)LED 外延片900萬片及不同規(guī)格LED芯片的生產(chǎn)規(guī)模。

　　2017年12月5日，三安光電發(fā)布公告稱，公司與福建省泉州市人民政府和福建省南安市人民政府簽署《投資合作協(xié)議》。根據(jù)協(xié)議約定，公司擬在福建省泉州芯谷南安園區(qū)投資注冊成立一個或若干項目公司，投資總額333億元(含公共配套設施投資)，全部項目五年內(nèi)實現(xiàn)投產(chǎn)，七年內(nèi)全部項目實現(xiàn)達產(chǎn)，經(jīng)營期限不少于25年，達產(chǎn)后年銷售收入約270億元。

　　第四階段

　　A公司的退出決策

　　一旦考慮到退出的可能性，即使是用多階段的動態(tài)博弈表現(xiàn)出來，結(jié)果也相似?！　?/p>

　　圖6 考慮到退出可能性的博弈樹(A公司收益，S公司收益)

　　只要A公司存在退出的可能性，S1決策擴或者不擴，A公司選擇進入和不進入，對S公司來說，收益都是一樣的。在A1這里，我們已知如果S1選擇不擴，A1選擇了是進入，所以不進入的分支需要剪掉。用剪枝法最終可以看到，S公司的收益都是1000。

　　相反，A公司選擇進入，在強硬對手的擴產(chǎn)決策反擊之下，如果選擇再退出，將承受額外的損失，主要是項目前期的沉沒成本。

　　在兵法上這叫半渡而擊。不僅可以將自身決策的時間點向后推遲，提升風險決策收益的凈現(xiàn)值，還可以起到懲戒進入者的作用，對未來的潛在進入者形成警示，提升整個行業(yè)的進入成本。

　　問題是在S公司的擴產(chǎn)威懾下，A公司就只能選擇退出，別無他法嗎?

　　其實并不是的，A公司仍然有破釜沉舟的機會，如果A公司創(chuàng)造一個巨大的沉沒成本，使之比堅持留在行業(yè)面臨的虧損還要嚴重，此時，A公司的占優(yōu)決策也變成不退出。如果S公司知道A公司的占優(yōu)決策是不退出，那么S公司的最優(yōu)決策就會變成不擴產(chǎn)?！　?/p>

　　圖7

　　然而考慮到S公司一貫強硬的聲譽，即使A公司破釜沉舟，選擇了不退出，S公司仍然選擇擴產(chǎn)，則最后的結(jié)局不免是對行業(yè)最差的情形。即A公司選擇不退出而虧損(-100)，S公司選擇擴產(chǎn)，而收益(500)低于其他情形?！　?/p>

　　圖8

　　因此此時S公司應該做的就是降低A公司的退出成本，讓A公司的退出相比不退出的決策要誘人很多，避免A公司走上破釜沉舟的方向。

　　從實際商業(yè)層面來說，A公司的退出成本主要有幾方面，一方面是大量訂購的外延芯片設備，務必使之不要變成沉沒成本，一旦成為沉沒成本，則退出成本會激增。S公司可以考慮接收設備。

　　另一方面是A公司的封裝事業(yè)部的芯片采購成本下降，這是A公司堅持進入LED芯片產(chǎn)業(yè)所預期的潛在內(nèi)部化收益。S公司和A公司的封裝事業(yè)部一直有芯片生意往來，可以通過在購買合約中安排給予A公司最惠國待遇條款，如果S公司在未來一定期間內(nèi)，以較低價格賣給其他客戶，A公司將自動獲得最新的低價。這對A公司來說通過內(nèi)部化芯片生產(chǎn)降低成本的收益將會大幅降低，亦即降低了LED芯片項目的退出成本?！　?/p>

　　圖9，A公司最后面對的博弈(A公司收益，S公司收益)

　　除此之外的基建成本和人力成本等沉沒成本金額并不大，對一個上市公司來說完全在可承受的試錯成本范圍內(nèi)。接下來需要的是在一個簡單的博弈樹枝上做選擇，結(jié)論是顯而易見的。