“世界自有品牌電源第一、LED電源界絕對領(lǐng)導(dǎo)者、9000種標(biāo)準電源、全球200家經(jīng)銷商庫存隨時恭候”——當(dāng)被要求解釋明緯(MEAN WELL)是怎樣影響行業(yè)如此之深的時候，蔡明志不假思索做出了回答：“靠我們的產(chǎn)品品質(zhì)和穩(wěn)健經(jīng)營”。
恰逢明緯一年一度的伙伴日活動和35周年紀念日，筆者與明緯集團企劃部協(xié)理蔡明志暢談電源界的隱形冠軍，是如何通過日漸積累的企業(yè)制度和市場策略來實踐其企業(yè)愿景，但對于矢志影響整個LED行業(yè)的明緯來說，最根本的當(dāng)然是生產(chǎn)暢銷世界的標(biāo)準電源。
明緯總裁林國棟有句話讓人印象深刻，“這個產(chǎn)業(yè)，沒別的訣竅，就是要不斷的累積”，如果在LED產(chǎn)業(yè)有一家企業(yè)專注于積淀技術(shù)與產(chǎn)品，繼而影響行業(yè)——他就是明緯。
就在去年，這家被人少有聽聞的企業(yè)創(chuàng)下7.8億美元年度營收記錄。
對于蔡明志和他的同事而言，真正讓明緯的產(chǎn)品可以更多地影響整個行業(yè)，圍繞著產(chǎn)品開發(fā)來做的每一項工作都必須依循35年來沉淀下來的流程和制度，最終，這些產(chǎn)品必須好用，可靠，而且最重要的是必須穩(wěn)定。
20年前蔡明志在職業(yè)生涯中加入該公司時，明緯已經(jīng)決定開始經(jīng)營自身品牌，發(fā)展自己的標(biāo)準品電源，并明確了讓明緯品牌和電源“走出去”的目標(biāo)。用蔡協(xié)理的話就是，任何浸染明緯文化20年的同仁，在問到明緯的安身立命之處時都會立即回答“靠我們的產(chǎn)品和穩(wěn)健的經(jīng)營與發(fā)展規(guī)劃”。
剛加入彼時，公司根據(jù)全球化、當(dāng)?shù)鼗?、精實化的發(fā)展主軸，已經(jīng)建立了“PQCD”四大核心競爭力體系，圍繞產(chǎn)品、品質(zhì)、成本和交期等4項經(jīng)營環(huán)節(jié)不斷精煉和改善，成為明緯上下的工作準則。此后，快速服務(wù)(Service)、信賴伙伴關(guān)系(Reliable Relationship)先后被加入明緯的核心競爭力體系，衍生成“PQCDSR”六大競爭力。
蔡明志描述了這樣一幅圖景：明緯的本地化策略以及與供應(yīng)商、經(jīng)銷商、員工之間互相信賴的緊密文化，都與該公司的產(chǎn)品開發(fā)文化互為一個有機整體。它試圖做相對更少的事，以更好的保持專注，形成更穩(wěn)健的制度和發(fā)展體系，目前LED、工控、醫(yī)療、通訊等領(lǐng)域的電源業(yè)務(wù)發(fā)展，都遵循著這一基準。
通過“不斷的積累”，明緯現(xiàn)在已經(jīng)有近3500多位員工，發(fā)展出9000多種型號標(biāo)準產(chǎn)品，每天有2萬多人在圍繞明緯創(chuàng)造著自己的事業(yè)，蔡明志認為這是明緯引領(lǐng)行業(yè)做出的最大貢獻。對于明緯來說，所有這一切都歸根到了其產(chǎn)品本身。
明緯集團企劃部協(xié)理蔡明志
MEAN WELL的前世：也曾走過這樣的彎路
明緯是否走過彎路?“當(dāng)然，我認為有的彎路至今有很深印記”。1982年，跟隨個人計算機兼容電源供應(yīng)器的需求釋放，明緯開始了電源代工的創(chuàng)業(yè)路，直至1986年，代工廠在馬太效應(yīng)下競爭加劇，明緯轉(zhuǎn)向少量多樣標(biāo)準工業(yè)電源開發(fā)領(lǐng)域，并開始下決心發(fā)展自有品牌，也是在這一時期，明緯開始全球化的目標(biāo)，頻頻參加歐美展覽會，建立海外認證體系，讓明緯品牌和電源“走出去”，“這一階段的很多體系和優(yōu)勢建設(shè)都對以后的明緯影響深遠，明緯的企業(yè)文化也在這一時期慢慢形成”。1993年，明緯進入大陸市場，廣州成為當(dāng)?shù)氐谝粋€重要據(jù)點，此后蘇州工廠和花都工廠的建設(shè)讓明緯在大陸的根基更加深厚，由此輻射到的東南亞、日韓等區(qū)域市場也更加廣闊。
30年前明緯的品牌化決策影響深遠，同時也開啟了明緯轉(zhuǎn)型再創(chuàng)業(yè)的道路。
這一階段遇到的危機和機遇更多。90年代，正值臺灣經(jīng)濟起飛的黃金時代，明緯靠工業(yè)標(biāo)準電源達到10億新臺幣營收，也是當(dāng)時2002年的一次擴產(chǎn)計劃卻幾乎讓明緯陷入危機。
“當(dāng)時想著能讓工業(yè)電源業(yè)務(wù)更進一步，在新北市投資擴建了一家更大型的工廠”，等擴廠完畢，豈料很多屬于ODM或代工性質(zhì)的客戶都開始投向價格更低的其他市場，讓明緯備受挫折。
但由此另外一扇大門被打開。明緯開始切入LED領(lǐng)域的標(biāo)準品電源，直至成為后來獨當(dāng)一面的新興業(yè)務(wù)板塊。
2010年，LED電源業(yè)務(wù)超過工控類產(chǎn)品營收，2017年，靠著44%占比的LED電源標(biāo)準品擠進了百億俱樂部。
這種積淀顯然很不容易。成熟的體系建設(shè)中也總是會遇到很多“坑”，產(chǎn)品開發(fā)上積累的很多經(jīng)驗來源于此前走過的“彎路”。明緯的產(chǎn)品研發(fā)有一套流程，立項-確定產(chǎn)品方向-研發(fā)-設(shè)計審查-設(shè)計驗證-試生產(chǎn)-認證-量產(chǎn)，但是也會偶爾出現(xiàn)研發(fā)周期長，叫好不叫座的情況。比如此前的太陽能逆變器產(chǎn)品項目，前期投入相當(dāng)?shù)钠髣澓脱邪l(fā)資源，但是研發(fā)后的市場反應(yīng)不及預(yù)期，成為明緯市場反省的案例。
“從如今來看，我們很感激這些彎路，因為明緯的一項項制度完善都是建立在這些挫折與危機上面”。
MEAN WELL的今生：值得信賴的電源伙伴
一直有個論斷，明緯是否在制造高價高利潤的產(chǎn)品?“這個觀點顯然并不準確，明緯一直在提供基于產(chǎn)品價值上合理的定價”，蔡明志認為，明緯不會選擇低價低質(zhì)的方式，而是嘗試制造最好的產(chǎn)品。
藉由35年來在產(chǎn)品、制造、通路、經(jīng)銷等系統(tǒng)上一步步的體系建立，通過設(shè)立海外分公司以及與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的緊密合作，明緯在全球化和當(dāng)?shù)鼗舷鄬ζ渌鐕髽I(yè)更具優(yōu)勢，更受當(dāng)?shù)厥褂谜邭g迎，在長久經(jīng)營中，整合采購、研發(fā)、生產(chǎn)、人資等各項資源的“精實化”優(yōu)勢也逐漸形成。至此，以“全球化、當(dāng)?shù)鼗?、精實化”為主的三大?yōu)勢，以“PQCDSR”為核心的六大競爭力形成。
從現(xiàn)今很多電源企業(yè)的市場競爭方式來看，靠價格獲利似乎成為常態(tài)，但低價帶來的品質(zhì)管控和后續(xù)研發(fā)滯后則是長久性的，對行業(yè)的消極作用也是深遠的。當(dāng)然無意貶低其他電源產(chǎn)品的價格優(yōu)勢，這是一個好的商業(yè)模式，“但它并非我們選擇的經(jīng)營思路”。
從這點來看，明緯與其經(jīng)銷商也保持著高度一致的看法。
“很多經(jīng)銷商甚至對我們根據(jù)成本核算之后的調(diào)價非常歡迎”，明緯集團行銷經(jīng)理陳莉娟經(jīng)常與經(jīng)銷商打交道，“他們會很愿意與明緯站在一起”。
之所以談起這個話題，是因為我們發(fā)現(xiàn)，很多廠家并沒有把經(jīng)銷商的立場和利益放置在優(yōu)先和一致的立場，在我們此前研究過的案例中，經(jīng)銷商臨時倒戈、一刀兩散的事情更是不絕于耳。
經(jīng)銷商的問題實際上是市場、庫存、分配的問題。
明緯在市場擴大的同時保持著一套穩(wěn)定的經(jīng)銷通路管理系統(tǒng)，這為建立雙方的信賴伙伴關(guān)系至關(guān)重要。過去35年，明緯產(chǎn)品的市占率不斷提升，全球各地的客戶數(shù)量也在成指數(shù)級的增長，那么問題來了，怎么保證區(qū)域的經(jīng)銷商在市場分配和業(yè)績考核上有一套行之有效的操作流程?
這就是我們之前提到的長久以來建立的制度化基礎(chǔ)。根據(jù)可能出現(xiàn)的區(qū)域重疊現(xiàn)象，明緯可以在前期進行有效公正的分配，而基于長期建立的合作關(guān)系，這種沖突現(xiàn)象在后期會逐漸減少和變得清晰明確。經(jīng)銷商也不會因為一時的業(yè)績表現(xiàn)擔(dān)心被替換，二者之間長期的市場策略性研討為這種關(guān)系提供了溫潤的土壤。
明緯與經(jīng)銷商之間的互動也形成了良性循環(huán)。
于是，以自有標(biāo)準產(chǎn)品、自有品牌打造建立的聲譽，以及讓利經(jīng)銷商，形成了六大核心競爭力之一，繼而讓明緯成為“值得信賴的電源伙伴”。
MEAN WELL的未來：持續(xù)保有積極影響行業(yè)的基因
LED不會停滯不前，探索也從來不會停止。
談起時下熱門的智能化方向時，“明緯對智能有一套自己的理解，并且已經(jīng)付諸實施”，
這套理解歸納起來，就是蔡明志講到的“讓電源變得更聰明”，已經(jīng)形成明緯接下來的產(chǎn)品策略。如果你仔細觀察的話，會發(fā)現(xiàn)在很多特殊領(lǐng)域比如安防、工業(yè)等已經(jīng)逐漸推廣類似“聰明”的電源。
概括來說，明緯的這種產(chǎn)品策略稱為“5M和2C”。
Monitoring：即可監(jiān)控，使用者可隨時隨地了解電源的運作狀態(tài)，降低產(chǎn)品的檢修成本;
Measurement：即可量測，例如可查看電源的輸入輸出、溫度、運作的狀態(tài)，降低能源消耗;
Modulation：即可調(diào)變，使用者根據(jù)需求自行設(shè)定，提高產(chǎn)品應(yīng)用效能;
Management：即可管理，通過電源系統(tǒng)的使用狀態(tài)可被管理，可進行定時定期的能耗管控;
Modularization：電源的模組化，電源設(shè)計模組化，應(yīng)用高彈性，電源電力系統(tǒng)集成應(yīng)用多變化;
Communication與Control：通訊功能與控制功能
從以上來看，明緯的電源智能化策略顯然并不止傳統(tǒng)意義上的調(diào)光調(diào)色和手機控制，電源智能化與系統(tǒng)的集成化管理結(jié)合一起更能放大其價值空間，LED電源的產(chǎn)業(yè)應(yīng)用空間也絕非于此。
智能化并不是偽概念，更不是泡沫，只是在于它能被延伸多遠。
回到明緯的發(fā)展策略上，在35周年紀念日，明緯選擇以“One MEAN WELL”為主題，意指未來在內(nèi)部將統(tǒng)一流程標(biāo)準，外部與供應(yīng)商、經(jīng)銷商一起為“One MEAN WELL”努力。
明緯伙伴日暨35周年紀念日現(xiàn)場
“明緯內(nèi)部一直盛行利人利己的文化，這種文化會不自覺的推動明緯的向前”，蔡明志很認同隨處滲透的文化對未來的驅(qū)動力。利人利己可以讓明緯在產(chǎn)品架構(gòu)、思維延伸上更多的從市場、客戶角度考慮，生產(chǎn)更多被需要的產(chǎn)品，最終渡己。
“穩(wěn)健經(jīng)營和創(chuàng)新突破的基因是隨處的”，蔡明志對行業(yè)未來持樂觀態(tài)度，“希望這種基因能持續(xù)為行業(yè)帶來積極影響”。
在明緯35周年紀念日的現(xiàn)場，很多遠道而來的供應(yīng)商、經(jīng)銷商包括員工家屬，都融入到慶祝的氛圍中，可以讓人切身感受到這種樂觀向上的力量。
希望這種力量可以感染行業(yè)更多人。
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