2016年，照明行業(yè)已經(jīng)發(fā)生多起并購案，其中最受矚目的，無疑就是歷時(shí)一年多的歐司朗光源業(yè)務(wù)收購案。7月26日，歐司朗監(jiān)事會(huì)決定將朗德萬斯出售給一家中國的財(cái)團(tuán)，該財(cái)團(tuán)由戰(zhàn)略投資公司IDG資本(簡(jiǎn)稱“IDG”)、中國照明企業(yè)木林森股份有限公司(簡(jiǎn)稱“木林森”)以及另一家財(cái)務(wù)投資者義烏國有資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中心組成。至此，木林森憑借企業(yè)雄厚的資本及強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力成功并購歐司朗光源業(yè)務(wù)。
眾所周知，資源整合最快捷的手段莫過于企業(yè)間的并購整合。無論是大企業(yè)吞并，還是股權(quán)收購，都直接促進(jìn)了雙方資源的整合。隨著LED照明需求的快速提升，LED行業(yè)迎來發(fā)展高峰期，行業(yè)內(nèi)各個(gè)的企業(yè)都開始擴(kuò)產(chǎn)、布局渠道以搶占更多的市場(chǎng)份額。而并購作為其中一條最便捷、見效最快的路徑受到眾多LED企業(yè)的青睞。
LED企業(yè)為何熱衷并購
隨著行業(yè)的發(fā)展，大量資本不斷涌入，產(chǎn)品利潤(rùn)低、同質(zhì)化問題日益明顯，LED企業(yè)面臨殘酷的優(yōu)勝劣汰的命運(yùn)。2015年，LED行業(yè)整合并購頻繁，開始選擇縱深產(chǎn)業(yè)鏈，生產(chǎn)、銷售高附加值的產(chǎn)品。據(jù)《2016-2021年中國LED行業(yè)市場(chǎng)前瞻與投資戰(zhàn)略規(guī)劃分析報(bào)告》不完全統(tǒng)計(jì)，2015年全產(chǎn)業(yè)鏈并購整合案例已超過40余起，并購總金額已超過300億元，其中不乏中國資本收購國外品牌照明企業(yè)的案例。
2015年12月10日，飛樂音響擬通過全資子公司上海飛樂投資有限公司在英國設(shè)立的特殊目的載體INESAUK Limited(暫定名)，以現(xiàn)金13，840萬歐元收購Havells集團(tuán)持有的喜萬年品牌的80%股份;同時(shí)，又?jǐn)M通過全資子公司飛樂投資以現(xiàn)金預(yù)計(jì)1，040萬歐元收購Havells EximLimited(簡(jiǎn)稱“香港Exim”)的80%股份。
2016年3月11日，三安光電發(fā)布公告稱，公司全資子公司廈門市三安集成電路有限公司擬以自有貨幣資金合計(jì)美金226,000,000元(折合人民幣14.7億元)的交易總價(jià)合并英屬開曼群島商環(huán)宇通訊半導(dǎo)體控股股份有限公司。
不斷涌現(xiàn)的LED并購事件，反映的是行業(yè)正處于加速整合、洗牌階段，產(chǎn)業(yè)調(diào)整轉(zhuǎn)型漸成當(dāng)前發(fā)展的“新常態(tài)”。LED企業(yè)為何在近幾年動(dòng)輒數(shù)千萬、幾億、十億將一些企業(yè)收入囊中?事實(shí)上有幾點(diǎn)好處是顯而易見的。
一、資源互補(bǔ)實(shí)現(xiàn)資源整合
當(dāng)前階段，國內(nèi)的勞動(dòng)力相對(duì)便宜，在LED應(yīng)用整機(jī)生產(chǎn)技術(shù)方面有較高水平，能夠短時(shí)間內(nèi)完成產(chǎn)品制造，這是國內(nèi)廠家的優(yōu)勢(shì)，如何走出去需要LED企業(yè)開辟一些新的途徑。不管是從并購雙方的發(fā)展軌跡，還是從國家政策的支持力度，抑或是目前正在上升的市場(chǎng)環(huán)境來看，并購似乎成了在行業(yè)洗牌中規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)并獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最佳“出路”。
收購本身應(yīng)該是一件好事，兼并重組有助于企業(yè)整合資源，提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，讓企業(yè)以很快的速度擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，確定或者鞏固企業(yè)在行業(yè)中的優(yōu)勢(shì)地位;有助于企業(yè)消化過剩的生產(chǎn)能力，降低生產(chǎn)成本，企業(yè)降低了資金成本，改善財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)價(jià)值;此外還能實(shí)現(xiàn)并購雙方在人才、技術(shù)、財(cái)務(wù)等方面的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，增強(qiáng)研發(fā)能力，提高管理水平和效益，有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，謀求并購戰(zhàn)略價(jià)值等。
事實(shí)上，對(duì)于一些擁有渠道和品牌、處于行業(yè)領(lǐng)先地位且資金相對(duì)充裕的大企業(yè)來說，行業(yè)臨近爆發(fā)性發(fā)展的時(shí)刻也往往是選擇出手并購的好時(shí)機(jī)，尤其是出于對(duì)未來市場(chǎng)的良好預(yù)期，一些國內(nèi)外大企業(yè)已明顯對(duì)并購和產(chǎn)業(yè)鏈整合表現(xiàn)出濃厚興趣。一些實(shí)力雄厚的企業(yè)通過并購重組、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、垂直整合產(chǎn)業(yè)鏈等方式鞏固市場(chǎng)地位。
從國際大廠的動(dòng)態(tài)來看，之前飛利浦頻頻收購LED照明廠商，以借此鞏固不同領(lǐng)域的照明品牌地位;歐司朗借收購專注于建筑、商店及酒店專業(yè)照明的Traxon，獲得開發(fā)專業(yè)LED照明解決方案技術(shù)，積極搶攻新興市場(chǎng)。中國LED芯片與封裝廠家也通過龐大的資源優(yōu)勢(shì)展開供應(yīng)鏈垂直整合布局。
二、加速品牌渠道的開拓
在眾多企業(yè)并購中，海外并購占絕大多數(shù)的比重。伴隨著LED產(chǎn)業(yè)的爆發(fā)性發(fā)展，一批中國照明企業(yè)積聚了生產(chǎn)制造、市場(chǎng)開拓、資本積累的雄厚實(shí)力，除了布局國內(nèi)市場(chǎng)，也把目標(biāo)定在海外市場(chǎng)，從諸多中國照明企業(yè)實(shí)施海外投資與收購計(jì)劃可以看出，中國照明企業(yè)在大舉開拓海外市場(chǎng)方面，呈現(xiàn)你追我趕之勢(shì)。
通常意義上來講，海外并購是一些企業(yè)快速走上國際舞臺(tái)、拓展海外市場(chǎng)的有效手段。過去受限于資金人才的欠缺，中國照明企業(yè)很難涉足國際專利封鎖市場(chǎng)，對(duì)很多國內(nèi)企業(yè)來講，品牌名聲不夠響亮，缺乏一定的海外消費(fèi)族群，本土品牌在國外市場(chǎng)立足不是那么容易的事情。但借助國外成熟品牌以及國外現(xiàn)有的市場(chǎng)渠道優(yōu)勢(shì)，可以大大縮短市場(chǎng)開拓周期，節(jié)約精力，通過投資和收購國外大型的照明企業(yè)，掌握全球先進(jìn)的專利技術(shù)、市場(chǎng)渠道優(yōu)勢(shì)。
在今年2月26日東芝照明技術(shù)公司宣布，計(jì)劃將在中國制造和銷售燈泡和照明器具的子公司出售給中國家電廠商康佳集團(tuán)，出售額估計(jì)達(dá)到十幾億日元，并且將撤出中國的消費(fèi)者產(chǎn)品市場(chǎng)，向康佳提供東芝品牌。
7月14日，科銳宣布，決定將科銳電子旗下最賺錢的功率和射頻業(yè)務(wù)部Wolfspeed出售給德國芯片廠商英飛凌科技股份公司。這次收購將進(jìn)一步增強(qiáng)英飛凌在電動(dòng)交通、可再生能源以及與物聯(lián)網(wǎng)(IOT)相關(guān)的新一代蜂窩基礎(chǔ)設(shè)施等增長(zhǎng)型市場(chǎng)上作為功率和射頻(RF)功率解決方案供應(yīng)商的領(lǐng)先地位。
這些收購行為，為照明廠商打開問題缺口且全面進(jìn)軍海外市場(chǎng)提供了機(jī)會(huì)，也是企業(yè)踏入全球市場(chǎng)的絕佳途經(jīng)。
LED企業(yè)海外并購需注意風(fēng)險(xiǎn)
企業(yè)并購是企業(yè)整合資源的主要手段，是實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的捷徑。比如很多企業(yè)抓住了海外并購機(jī)遇并因此受益，但由此受挫的也不在少數(shù)，高收益往往伴隨著高風(fēng)險(xiǎn)。并購是把雙刃劍，因而LED企業(yè)在進(jìn)行海外并購活動(dòng)時(shí)須注意的風(fēng)險(xiǎn)有以下幾點(diǎn)：
1、融資風(fēng)險(xiǎn)。合理的融資方式，可以使并購企業(yè)達(dá)到事半功倍的效果。若方式選擇不當(dāng)，就有可能背上沉重的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，甚至?xí)绊懖①徠髽I(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。有些企業(yè)為了盡快籌到并購所需資金，忽略了企業(yè)自身所處發(fā)展時(shí)期，盲目求多導(dǎo)致很多不必要的浪費(fèi)，徒增融資成本。如果企業(yè)籌資不當(dāng)，就會(huì)對(duì)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)杠桿產(chǎn)生不利影響，增加企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，只有及時(shí)足額的籌集到資金才能保證并購的順利進(jìn)行。
2、目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估中的資產(chǎn)不實(shí)風(fēng)險(xiǎn)。許多并購案例失敗的原因之一就是沒有解決好并購中的價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，使并購企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況惡化。企業(yè)并購，本質(zhì)也是一種商品的交換關(guān)系，對(duì)于交易雙方來說需要有靈通的信息，需要有人做促進(jìn)工作，所以需要建立服務(wù)于并購的中介組織。
3、不同文化價(jià)值觀的不和諧。企業(yè)在兼并收購中，一定要確定自己有沒有能力去整合這家企業(yè)的文化。企業(yè)的研發(fā)能力、渠道能力、品牌能力，都是可以通過收購獲得的，但如果不能有效地整合企業(yè)文化，并購回來后就會(huì)有很多問題出現(xiàn)，無法將資源最大化利用。
4、人才的流失。人才作為最重要的生產(chǎn)要素，人力資源及人才問題尤為重要。本國人才對(duì)國外的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、法律環(huán)境都比較陌生，在思維模式、業(yè)務(wù)能力、價(jià)值理念等方面還不能充分滿足參與國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求。所以，如何最大程度地減少人事摩擦，充分利用被收購公司的人才繼續(xù)開展海外業(yè)務(wù)，進(jìn)一步構(gòu)建全球化組織的各項(xiàng)核心能力人才體系也是企業(yè)必須面臨的問題。
中國作為世界第一大制造國，近年來以行業(yè)整合、消除產(chǎn)能過剩為特點(diǎn)的中國企業(yè)并購浪潮持續(xù)高漲，并購已成為L(zhǎng)ED企業(yè)進(jìn)行資源整合的有力手段，也是LED企業(yè)登上國際市場(chǎng)的一條重要途徑。它對(duì)我國照明行業(yè)是一個(gè)比較大的沖擊，有正面影響，同時(shí)也有負(fù)面影響，企業(yè)應(yīng)冷靜看待。當(dāng)前行業(yè)整合無疑成為行業(yè)趨勢(shì)，強(qiáng)者更強(qiáng)的局面得到了充分顯現(xiàn)，無論針對(duì)技術(shù)還是針對(duì)渠道的整合，對(duì)行業(yè)來講都是為了迎接更嶄新的照明時(shí)代。
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