方大索正：構(gòu)建新經(jīng)濟形勢下的利益共同體

　　傳統(tǒng)照明產(chǎn)業(yè)的渠道結(jié)構(gòu)，是層層代理和層層利益截流的模式。而在LED照明以及互聯(lián)網(wǎng)雙重疊加的新時代，廠商與經(jīng)銷商的關(guān)系顯得異常微妙。

　　如今在互聯(lián)網(wǎng)“去中介化”大潮下，傳統(tǒng)經(jīng)銷商掙扎尋找轉(zhuǎn)型之路，廠家對渠道的控制力也在明顯下降，并不斷尋找使經(jīng)銷商深度嵌入到廠家的流通體系以及零售終端的供應(yīng)體系中的良方，以期重新掌握市場話語權(quán)。在新經(jīng)濟形勢下，是削減中間商還是與中間商構(gòu)建利益共同體?作為LED照明領(lǐng)域的新銳，廣東方大索正光電照明有限公司總經(jīng)理羅慧馳接受了阿拉丁新聞中心記者的采訪，并談到了他對構(gòu)建新型渠道體系的獨家見解。

　　方大索正光電總經(jīng)理羅慧馳(右)與拉丁新聞中心記者(左)合影

　　做大做專 追求極致成本

　　記者：可否談?wù)勊髡彰魅ツ甑臓I運狀況?

　　羅慧馳：去年7月到12月，公司銷售額是1.5億，今年第一季度的銷售額已實現(xiàn)1個億，全年的計劃是6億。

　　記者：據(jù)了解，索正照明短短成立幾年，銷售額已上億。您認(rèn)為實現(xiàn)這一快速增長的內(nèi)部和外部因素是什么?可否談?wù)勀慕?jīng)營策略?

　　羅慧馳：索正照明成立前期都在做一些鋪墊的工作，從2012年開始主打LED光源，并且秉承實用和品質(zhì)穩(wěn)定的慣例，搶占市場先機。跟同行相比，索正的優(yōu)勢在于大而專、小而精，以這兩點為主要導(dǎo)向，并且沒有傳統(tǒng)照明的負(fù)擔(dān)，所以走得比較快。再加上整個照明市場向LED的轉(zhuǎn)型，給我們一個千載難逢的趕超機會和后發(fā)優(yōu)勢。

　　記者：索正照明于去年加入方大集團(tuán)。作為老牌上市企業(yè)的控股子公司，索正照明有什么獨特優(yōu)勢或資源?

　　羅慧馳：目前企業(yè)發(fā)展的普遍瓶頸在于市場和資金。以方大集團(tuán)作為后盾，降低了我們的融資成本，資金鏈有了保障，使我們可以放開手腳，快馬加鞭搶占市場，并提升品牌的高度。

　　記者：價格，是目前LED照明企業(yè)爭奪的一大焦點。索正照明目前的產(chǎn)品價格如何?未來的價格策略是什么?

　　羅慧馳：價格戰(zhàn)的定性實際上很多人把它看偏了。如果能通過擴大市場規(guī)模和完善配套體系把成本做到一個極致，保證有合理利潤的同時，更多地讓利給渠道和消費者，這不屬于價格戰(zhàn)的范疇，反而讓我們的規(guī)模有一個良性的擴充，這樣可以更有效地提升企業(yè)利潤。

　　從經(jīng)銷商、渠道商、消費者，到員工、股東，我們都要去分享企業(yè)的價值和企業(yè)的成果，這是我們一貫的企業(yè)文化和企業(yè)思維。

　　轉(zhuǎn)變經(jīng)銷商功能 構(gòu)建新型利益共同體

　　記者：目前索正照明如何布局渠道體系?

　　羅慧馳：今年我們在中央1套的黃金時段做了一個廣告推廣，這對我們品牌知名度有一個很大的提升，同時也吸引了更多批發(fā)商加入我們的經(jīng)銷商體系中。實際上今年我們沒有過多地去開拓新的渠道，主要是想辦法協(xié)助我們原有的經(jīng)銷商做大做強。

　　記者：在新經(jīng)濟形勢下，索正照明如何與經(jīng)銷商形成利益共同體?

　　羅慧馳：今年我們采取了一個垂直營銷體系，不再是傳統(tǒng)的經(jīng)銷商模式，而是轉(zhuǎn)變省級代理商的功能，變經(jīng)銷商為倉儲或物流中心。他們適當(dāng)?shù)孬@取物流和倉儲費用，把更多的利潤讓到下一個層級，也就是縣市層級的代理商中，讓他們更好地把產(chǎn)品推送到用戶手中，讓更多的消費者以最實惠的價格拿到更好的產(chǎn)品。

　　現(xiàn)在很多的企業(yè)在說渠道的偏平化，渠道的垂直化，都是在消減市代理商為目的，建立更多的縣鎮(zhèn)級代理商，而我們把所有合作過的省級代理商保留下來，并按我們的方式做得更大了，雖然他們的利潤點在減少，但是總量在擴大，盈利能力在不斷地增強。每個層級把自己的態(tài)度拿出來，共同發(fā)展，共同轉(zhuǎn)型。

　　我們在慢慢削除廠家跟代理商的隔閡，之前大家都抱有太重的商業(yè)目的，索正照明一直秉承的理念是：在整個銷售過程中，產(chǎn)品從出廠到消費者手上點亮以后，這個消費過程才算完成。經(jīng)銷商不再是我們的客戶，而是企業(yè)的一部分，是企業(yè)的共同體。我們所有的盈利并不是從我們的渠道商那里去賺取，而是我們共同從市場上去獲取。市場的總量在那里，你能搶到經(jīng)銷商，但并不代表你能搶到消費者。

　　同時，今年我們還提供了20萬個試銷包，里面包含了我們的每一款產(chǎn)品，免費讓我們的零售終端試賣，如果我們的產(chǎn)品得到了消費者的認(rèn)可，零售終端再跟我們進(jìn)行合作。

　　企業(yè)要發(fā)展得更強大，更可持續(xù)性，就要回歸到一個本質(zhì)的問題：滿足每個人或每個單元的需求點和訴求點，不能一味地考慮自身的利益，這樣才能達(dá)到一個平衡和永續(xù)發(fā)展。

　　記者：目前各大LED照明企業(yè)大肆進(jìn)行經(jīng)銷商會議，然而業(yè)內(nèi)人士卻反映，這種模式日漸進(jìn)入尷尬局面，費時費力，且收效差強人意。您怎么看?

　　羅慧馳：傳統(tǒng)的經(jīng)銷商會議，其實就只有一點：開拓渠道的同時，給下一個層級的渠道商壓庫存，而我們現(xiàn)在開會的目的則是為經(jīng)銷商消化庫存。

　　今年我們的規(guī)劃是在全國建立20萬個零售終端，即每個省一萬個，這是我們和經(jīng)銷商共同的目標(biāo)客戶。20萬個零售終端的建設(shè)目標(biāo)，反向推到每個縣，大概是一兩百個。另外，我們把功能進(jìn)行了分配，作為生產(chǎn)商，我們以規(guī)模的優(yōu)勢、以品牌的提升來支撐渠道商的推廣，讓經(jīng)銷商有更好的性價比把產(chǎn)品推到零售終端，進(jìn)而讓更多的零售終端和消費者接受。

　　所以我們經(jīng)銷商會議跟傳統(tǒng)經(jīng)銷商會議是完全不一樣的性質(zhì)，我們給經(jīng)銷商制定相對容易實現(xiàn)的目標(biāo)，并結(jié)合我們給予的政策方針，讓他們更好地實施渠道拓展。

　　推出DSD模式 簡化商業(yè)層級

　　記者：關(guān)于業(yè)內(nèi)熱議的O2O、電商，索正照明在這方面有何部署?可否談?wù)勊髡彰髟陔娚谭矫娴囊?guī)劃?

　　羅慧馳：今年起，我們核心的競爭價值不是產(chǎn)品，而是我們的平臺?，F(xiàn)在我們?nèi)Υ蛟焖髡腄SD(電商店)平臺，即把電商和店鋪結(jié)合起來?，F(xiàn)在不管是O2O，B2C，B2B，都是在探尋中的路。但無論是哪種模式，都包含了四個層級：制造業(yè)、消費者、中間經(jīng)銷商/實體店/平臺，第四個則是物流體系。

　　現(xiàn)在怎樣把我們的終端實體店，制造企業(yè)、消費者以及我們的物流體系融會貫通，這是我們現(xiàn)在要做的事情。我們的DSD模式，20萬個終端零售網(wǎng)店，只是個基礎(chǔ)。明年將是索正照明線下交易，線上采購的轉(zhuǎn)型期，以后每個終端零售網(wǎng)點的老板都可以以廠家的價格在我們電商平臺采購產(chǎn)品，而傳統(tǒng)的經(jīng)銷商只是做配送功能，充當(dāng)物流服務(wù)商的角色。這樣就可以讓每個層級各自發(fā)揮各自的功能，賺取各自的利潤。

　　現(xiàn)在大家都在談互聯(lián)網(wǎng)思維，什么叫互聯(lián)網(wǎng)思維?比如電子商務(wù)，其實就是一個以最低成本的方式運營，讓終端消費者得到一個最實惠的產(chǎn)品，所以更多的人去選擇了網(wǎng)購，我覺得這是互聯(lián)網(wǎng)思維的一個方面。一個產(chǎn)品是簡單的，但要復(fù)雜地去做;而銷售是一個復(fù)雜的過程，但要簡單去做，這很關(guān)鍵。不管是產(chǎn)品還是銷售，包括商業(yè)模式，一定要有自己的特點，自己的優(yōu)勢，順勢而為，思維不要太局限。

　　怎樣去綁定渠道，匯聚渠道，讓渠道生存，這是企業(yè)要考慮的問題，也是制造業(yè)未來的核心競爭力。要跟渠道建立聯(lián)系，并且脫離不了你的平臺或體系，這才是健康的渠道。

　　后記：在轉(zhuǎn)型的當(dāng)口，照明企業(yè)站在新的起點，追求新的突破，廠家的渠道策略顯得更加多樣化和靈活。而在劇烈競爭下，廠家要實現(xiàn)自我革命確實很難，禁錮不僅僅來自企業(yè)傳統(tǒng)的思維模式和管理方式，更來自于合作的傳統(tǒng)渠道商與供應(yīng)商。誰能構(gòu)建新型利益共同體，達(dá)到多贏的局面，誰就能盤活更多的資源，得到更大的發(fā)展。索正照明創(chuàng)新的營銷模式和前沿的經(jīng)營理念，或許給行業(yè)帶來了新的思考和新的發(fā)展方向。