LED替代潮后的資本博弈

　　從投資機(jī)構(gòu)的角度來觀察LED行業(yè)，首先關(guān)注一點(diǎn)，LED產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)規(guī)模從2013年開始進(jìn)入到一個(gè)新的高速成長階段。行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，LED產(chǎn)業(yè)平均每年增長速度達(dá)到30%~50%。上市公司是行業(yè)里最典型的代表，從上市公司的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來看，2014年上半年收入和利潤是實(shí)現(xiàn)雙成長。光榮資產(chǎn)管理(北京)有限公司總裁徐彤坦言，如此高速成長的行業(yè)在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，實(shí)屬難得。

　　中國是LED生產(chǎn)大國，也是LED消費(fèi)大國。.國家半導(dǎo)體照明工程研發(fā)及產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟副秘書長耿博表示，在這種大的市場(chǎng)和生產(chǎn)領(lǐng)域上面，一定要孕育出全球領(lǐng)導(dǎo)力量的龍頭企業(yè)，從現(xiàn)在來看，可以通過金融的手段來幫助產(chǎn)生這種效果。

　　最近3-5年，LED產(chǎn)能逐漸從美國、日本及歐盟向中國大陸轉(zhuǎn)移。在這個(gè)過程中，行業(yè)整合度也在提升，如果按上中下游來分析，在中游和下游的整合案例和強(qiáng)度會(huì)更高。

　　不過，在利用金融手段并購整合的過程中，也出現(xiàn)了各種困惑。

　　LED并購潮

　　從并購來講，從2013年開始到現(xiàn)在，上市公司之間的整合案例非常多，上市公司發(fā)起近30家的行業(yè)整合案例。從這里看到的情況，目前還是大公司來整合小公司，從2015年之后，并購整合案例將會(huì)更加密集。

　　但可能會(huì)出現(xiàn)兩種主要情況，第一個(gè)是原來定義的大并小，強(qiáng)并弱的模式不是唯一，還會(huì)出現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)并購或是強(qiáng)強(qiáng)整合;其次，LED本身更多是作為室內(nèi)照明、室外照明領(lǐng)域的產(chǎn)品和產(chǎn)品線，或者是產(chǎn)業(yè)線的整合，但是接下來會(huì)出現(xiàn)的趨勢(shì)就是跨界整合。人們的生活離不開光，不管是白天還是晚上，已經(jīng)不僅僅是眼睛去看環(huán)境的照明，現(xiàn)在應(yīng)用越來越廣，2015年開始，跨界整合的案例比例會(huì)進(jìn)一步提高。

　　從金融的角度，有一個(gè)理論基礎(chǔ)，現(xiàn)在LED市場(chǎng)雖然在成長，但是其實(shí)在毛利率和凈利率的成長方面，很多企業(yè)還要下降，資金占用的壓力將會(huì)更加明顯。發(fā)生行業(yè)并購和整合的企業(yè)，將會(huì)采取兩種最直接的手段，一是利用上市公司的資本市場(chǎng)的動(dòng)員平臺(tái)，二是產(chǎn)業(yè)力量和金融力量的整合，這是頻發(fā)的行業(yè)整合的手段。

　　從中國現(xiàn)在A股市場(chǎng)的成熟度和金融投資市場(chǎng)的成熟度來講，行業(yè)整合勢(shì)在必行，市場(chǎng)空間很大，不過目前行業(yè)相對(duì)分散，而且大企業(yè)還不夠多，每家企業(yè)都有可能通過一年或是三年時(shí)間的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)或是戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)新的跨越，因?yàn)榇蠹叶际窃谝粋€(gè)類似的市值規(guī)?；蚴菢I(yè)務(wù)規(guī)模的起跑線上沖刺，為了更先一步，整合正當(dāng)其時(shí)。

　　并購風(fēng)險(xiǎn)

　　從國內(nèi)行業(yè)來看，以上市公司整合并購的案例是潮涌的局面，前三季度上市公司開展了13起重要的并購，交易總額達(dá)到47億元，總量比較小，并購事件主要體現(xiàn)在中小企業(yè)中間。涉及的覆蓋面有產(chǎn)業(yè)的上中下游、兩岸三地，企業(yè)希望通過收購、參股迅速打破技術(shù)、專利壁壘，凸現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

　　然而整合并購也存在著一定風(fēng)險(xiǎn)，行業(yè)并購不一定可以達(dá)到1+1大于2效果，由上市公司搞的并購還是存在風(fēng)險(xiǎn)，需要更多的資源、金融服務(wù)機(jī)構(gòu)的介入才可以實(shí)現(xiàn)并購之后，報(bào)表業(yè)績(jī)的提升。

　　LED產(chǎn)業(yè)也是如此，企業(yè)并購無外乎追求做大做強(qiáng)，被并購者主要是尋求大樹來幫助企業(yè)渡過一些“關(guān)口”。但是并購之后，企業(yè)之間的融合成為最大的障礙。少則需要一年半載去磨合，多則需要幾年時(shí)間，甚至清空原有團(tuán)隊(duì)，最后只剩下一個(gè)“空架子”，這就是所謂的“內(nèi)部矛盾”。

　　從目前的投資并購案例來看，很多嫁過去的企業(yè)并沒有“活”得很滋潤，而“娶媳婦”的企業(yè)，也并沒有迅速壯大起來?！皩?duì)于并購案例來說，并購首要解決的事情不是發(fā)展，而是決策權(quán)。”業(yè)內(nèi)人士強(qiáng)調(diào)，這一內(nèi)部矛盾如果沒有解決好，輕則影響公司發(fā)展進(jìn)程，重則影響整個(gè)公司的積極性，從而導(dǎo)致兩家公司并購達(dá)不到1+1的效果。

　　另外，從目前資本鏈上的整體趨勢(shì)來看，替代潮后的資本博弈呈現(xiàn)主要的局面，出現(xiàn)馬太效應(yīng)，大者恒大、強(qiáng)者愈強(qiáng)。企業(yè)持續(xù)發(fā)展需要面對(duì)，產(chǎn)業(yè)趨向成熟，即從技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)、渠道競(jìng)爭(zhēng)到目前的資本競(jìng)爭(zhēng)。

　　從目前整個(gè)市場(chǎng)的態(tài)勢(shì)來看，特別是今年出現(xiàn)了一個(gè)很有趣的現(xiàn)象，國外的大公司可能都在分，包括歐司朗、飛利浦等，相反的，國內(nèi)企業(yè)正在整合。西南證券股份有限公司并購融資總部執(zhí)行總經(jīng)理梁俊表示，分分合合主要目的是優(yōu)化資源配置，促進(jìn)的是產(chǎn)業(yè)格局的調(diào)整、轉(zhuǎn)變，并不是說分好或者合好。