電商平臺(tái)的作用和規(guī)則就不細(xì)說了，反正你走了這個(gè)模式就繞不過它，平臺(tái)用海量的用戶來攤薄單個(gè)品牌的獲客成本，又用海量的品牌和產(chǎn)品來圈攏用戶，定義和控制著資金往來與服務(wù)流程，表面上是一個(gè)銷售工具，實(shí)際上是一整套完整的渠道模式。
產(chǎn)品能賣的出去，品牌和用戶真的能通過電商平臺(tái)達(dá)成生意，整個(gè)模式才有效成立，也才真正的可持續(xù)。
對(duì)品牌來說，這是地獄模式，需要品牌對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)千錘百煉，根本不是傳統(tǒng)品牌在電商平臺(tái)崛起，而是傳統(tǒng)企業(yè)原有的產(chǎn)品品質(zhì)和品牌影響力積累反哺其電商平臺(tái)的銷售業(yè)績，后勁兒還有待評(píng)估。
對(duì)用戶來說，這是天堂模式，有足夠多的選擇，而且有足夠的“上帝”權(quán)利，電商平臺(tái)優(yōu)先保護(hù)的是用戶的利益，退貨沒商量，差評(píng)沒商量。
說電商平臺(tái)都是假貨爛貨的，其實(shí)都是酸葡萄心理作祟，“假貨”這個(gè)我們就不說了，畢竟解讀太多，咱們也不是市場警察，但是說到“爛貨”，對(duì)品牌而言，你弄一堆“爛貨”去電商平臺(tái)賣試試，底褲都給你虧掉!分分鐘毀掉一個(gè)品牌。
電商一直給人感覺是價(jià)格戰(zhàn)的主戰(zhàn)場，都是低價(jià)競爭，但為什么以價(jià)格戰(zhàn)橫掃市場的某家照明企業(yè)一直都沒有介入電商，為什么其配套經(jīng)銷商運(yùn)營商也沒有在電商平臺(tái)有所建樹?因?yàn)殡娚唐脚_(tái)是太上老君的煉丹爐，不管是產(chǎn)品還是品牌，經(jīng)不起煉，就不可能玩的久，一煉就化了，傷不起。
到目前為止，對(duì)用戶而言，電商平臺(tái)是最公正的最優(yōu)化的產(chǎn)品來源，套路看得見。線下渠道才是藏污納垢的好地方，真正的假貨爛貨是怎么進(jìn)入市場的這算秘密嗎?
傳統(tǒng)的經(jīng)銷模式則要簡單得多，其作用和運(yùn)行規(guī)則我們也不細(xì)說了，說實(shí)話，套路我也不懂，我們只是遵循“第一性原理”來做最基礎(chǔ)的模式性質(zhì)評(píng)估。正因?yàn)樗暮唵?，所以直接而高效，也正因?yàn)樗暮唵?，持續(xù)多年而經(jīng)久不衰，品牌企業(yè)趨之若鶩。
一樣的道理，產(chǎn)品能賣得出去，整個(gè)模式才有效成立，品牌商和經(jīng)銷商才能真的通過這種經(jīng)銷模式達(dá)成長久的持續(xù)的合作。
對(duì)品牌商來說，這是天堂模式，一個(gè)天女散花，產(chǎn)品可以瞬間鋪遍主要市場終端，形成網(wǎng)狀推廣，品牌商像蟻皇一樣盤踞在網(wǎng)中央運(yùn)籌帷幄，只要輸出產(chǎn)品和發(fā)展經(jīng)銷商就行了，而面向用戶的服務(wù)和推廣基本都是經(jīng)銷商來做的。
對(duì)用戶來說，這是地獄模式，不僅僅由于這種模式嚴(yán)重的受限于地域性，還受限于品牌和產(chǎn)品的可選擇性，還非常不適合產(chǎn)品質(zhì)量問題的投訴和快速解決，最重要的，這種模式產(chǎn)生了一個(gè)非?？捎^的時(shí)間和交通上的用戶個(gè)體支出成本。
伴隨著電商的快速發(fā)展，線下經(jīng)銷代理模式的主要業(yè)務(wù)支撐會(huì)慢慢的偏小b端工程端的用戶，而且隨著鄉(xiāng)鎮(zhèn)級(jí)地區(qū)互聯(lián)網(wǎng)和電商業(yè)務(wù)滲透率一再提高，這種情況會(huì)更趨明顯。
我們常說的五金渠道也不過就是這種模式的一個(gè)差異化版本，本質(zhì)上也沒有多大區(qū)別，都是以品牌為中心的面向各個(gè)市場終端業(yè)務(wù)站點(diǎn)的輻射網(wǎng)絡(luò)，和直接用戶的關(guān)系最主要的部分是地理性上的。
經(jīng)銷模式能夠興起，是在以前解決了用戶上哪兒去買的問題，與品牌和產(chǎn)品自身的關(guān)聯(lián)性實(shí)在不是特別大，也正因?yàn)槿绱?，才有非常多的品牌尤其是三四線的品牌仍然使出了吃奶的勁兒擠在這個(gè)通路里，無它，品質(zhì)監(jiān)控的盲點(diǎn)與慣性驅(qū)使的盲從效應(yīng)。
把這兩個(gè)模式放在一起去看，對(duì)比更加清晰。
在電商模型里，平臺(tái)是真正意義上的“渠道”，產(chǎn)品和服務(wù)通過這個(gè)渠道流到用戶端，品牌與用戶是直接對(duì)接的，平臺(tái)在整個(gè)過程中都是“隱形”的，是“基礎(chǔ)設(shè)施”，品牌要為自己的產(chǎn)品和服務(wù)負(fù)責(zé)。
在經(jīng)銷代理模型里，品牌的客戶其實(shí)是經(jīng)銷商，經(jīng)銷商的客戶才是用戶，構(gòu)建了一個(gè)級(jí)差，而正是整個(gè)級(jí)差導(dǎo)致了品牌商與經(jīng)銷商之間的責(zé)任歸屬問題，品牌強(qiáng)則經(jīng)銷商順從，產(chǎn)品價(jià)格及利潤分配由品牌主導(dǎo)，品牌弱則經(jīng)銷商反逆，產(chǎn)品價(jià)格及利潤分配由經(jīng)銷商主導(dǎo)，這種不確定性導(dǎo)致了另外一個(gè)可能性，是聯(lián)合起來服務(wù)用戶還是聯(lián)合起來坑用戶，有時(shí)候只是一念之間。
我們不是要否定經(jīng)銷代理的模式，只有真正的把各種情況分析到了，找到問題的癥結(jié)才能對(duì)癥下藥，解決問題。
電商平臺(tái)是全域空襲作戰(zhàn)，輔以地面快速運(yùn)通協(xié)作，戰(zhàn)斗可以瞬時(shí)打響，可以瞬時(shí)結(jié)束，戰(zhàn)斗效果也可以實(shí)時(shí)展示，這就是為什么會(huì)有雙11這種騷操作。
如果把電商推廣比喻為空襲作戰(zhàn)，把產(chǎn)品比喻成兵力，把物流快遞比喻為運(yùn)通協(xié)作，電商就是在用空襲作戰(zhàn)建立戰(zhàn)場影響力，用快速的兵力投放做精準(zhǔn)打擊。
線下能玩出雙11這種花式來嗎?
經(jīng)銷代理是全域陣地作戰(zhàn)，需要先行全面投放兵力，構(gòu)建陣地和火力網(wǎng)，而且所有投放的兵力本身因?yàn)榻?jīng)銷代理的地域性限制還不能做到互通有無和相互支持，全都是各自為戰(zhàn)。
兵力投放需要時(shí)間，前線信息反饋匯總需要時(shí)間，兵力閑置的情況讓每個(gè)經(jīng)銷商都蛋疼，兵力不夠的情況讓每個(gè)經(jīng)銷商都抓狂，在蛋疼和抓狂的反復(fù)折磨下，越來越多的經(jīng)銷商代理商終于開始“觸電”了。
問題是，經(jīng)銷商“觸電”其實(shí)和傳統(tǒng)方式下品牌商的經(jīng)銷代理模式在本質(zhì)上是沖突的，這種沖突必然導(dǎo)致經(jīng)銷商代理商出走并建立自主的品牌或產(chǎn)品平臺(tái)來實(shí)現(xiàn)自身資源的變現(xiàn)，通過線下渠道和工程資源來孵化自己的產(chǎn)品品牌或平臺(tái)，通過結(jié)合線上銷售來擴(kuò)展自己品牌或平臺(tái)的影響力及產(chǎn)品業(yè)務(wù)。
這也不是什么猜想，推論是這樣，而實(shí)際情況，也確實(shí)是這樣，也只能是這樣，畢竟，都要活下去，多年的資源積累也不可能一下子就甘心付之一炬甘心任其勢衰。
品牌商不是樂于接受電商，是形勢所逼，在電商模型里，根本沒有產(chǎn)能過剩和資源重疊這一說，都是量入為出的，經(jīng)銷代理模型下的銷售方式才是真的在瘋狂制造過剩產(chǎn)能，造成大量呆滯庫存和資源浪費(fèi)。
品牌商享受那種以自己為中心的感覺，但總要有人來承擔(dān)產(chǎn)品庫存呆滯等運(yùn)營成本，經(jīng)銷商代理商就成了主要的扛包者，越來越難是必然的。
在傳統(tǒng)的經(jīng)銷代理模型下，這個(gè)問題是無解的，要么是品牌自己扛包，要么就是經(jīng)銷商扛包，只要包袱在，就得有人扛，不然合作就不可能持續(xù)下去。
問題就變成了要怎么去解決這個(gè)包袱。
所有經(jīng)銷商都天然的具有平臺(tái)屬性，雖然覆蓋面很小，而且是地理性的區(qū)域性的，但如果真的能把終端服務(wù)做到極致，還是有的一搏的，這就導(dǎo)致有點(diǎn)兒規(guī)模的經(jīng)銷商在面臨企業(yè)甩包和電商沖擊的時(shí)候，必然會(huì)有點(diǎn)兒想法，而這個(gè)想法醞釀來醞釀去就會(huì)變成一個(gè)自主產(chǎn)品品牌的概念。
經(jīng)銷商自建品牌這事兒也不是什么秘密。
在傳統(tǒng)模型下，無論是品牌主導(dǎo)還是經(jīng)銷商主導(dǎo)，都是非常受地域性限制的，單體規(guī)模有限，無論品牌還是經(jīng)銷商群體都無法完全依靠自身解決“鋪貨”帶來的包袱問題，而且，經(jīng)銷商多如繁星，又受到傳統(tǒng)坐商性質(zhì)的約束，在電商沖擊和產(chǎn)品迭代速度加快的雙重沖擊下，很難再現(xiàn)世紀(jì)之初的輝煌發(fā)展。
去年評(píng)的中國照明行業(yè)500強(qiáng)經(jīng)銷商名單，北京30家，天津18家，石家莊15家，太原15家，呼和浩特5家，上海27家，杭州22家，溫州4家，寧波4家，南京15家，常州27家，濟(jì)南15家，臨沂25家，合肥15家，鄭州18家，武漢15家，長沙15家，南昌20家，廣州25家，深圳7家，福州15家，南寧8家，長春11家，沈陽20家，大連4家，哈爾濱11家，成都20家，重慶7家，貴陽7家，昆明10家，西安16家，蘭州6家，西寧3家，烏魯木齊11家，銀川1家，海口1家。
今年評(píng)的沒看，只是把這樣的數(shù)據(jù)列出來讓大家感受下陣地戰(zhàn)的架勢，這還只是所謂500強(qiáng)的部分，光歐普一個(gè)品牌就號(hào)稱線下十萬網(wǎng)點(diǎn)兒，五金渠道的陣地戰(zhàn)更是星星點(diǎn)點(diǎn)遍布全國，所以才有陽光照明梁總的《照明五金渠道已成兵家必爭之地?》，而梁總給出的解決方案是《“產(chǎn)品品牌化”是五金渠道的唯一出路》。
梁總關(guān)于照明行業(yè)分析的文章很多，有很全面的關(guān)于五金渠道以及行業(yè)發(fā)展的見解，自成一套體系，而且非常專注，推薦關(guān)注和了解下。
我覺得要對(duì)照來看，傳統(tǒng)渠道的爭議是在電商渠道興起后出現(xiàn)的，如果不把電商渠道優(yōu)勢的部分考慮進(jìn)去，很難找到傳統(tǒng)渠道的最優(yōu)解。
于是，我就盯著下面的圖死死的看，到底哪兒是關(guān)鍵呢?是哪個(gè)方面的東西造成了這么大的區(qū)別?運(yùn)營成本?固然有關(guān)聯(lián)，但還不是最關(guān)鍵的!覆蓋范圍?有關(guān)系，但還不是最關(guān)鍵的!品牌影響力?這玩意兒電商線下都一樣!
是服務(wù)!我覺得……
最大的關(guān)鍵是服務(wù)內(nèi)容和邏輯完全不一樣。
先看看電商的優(yōu)點(diǎn)。
1. 更便捷高效，不受時(shí)間地點(diǎn)限制;
2. 更開放透明，覆蓋面廣，便于產(chǎn)品推廣;
3. 弱品牌化，聚焦產(chǎn)品自身的競爭力;
4. 簡化中間環(huán)節(jié)，明確品牌自身的品質(zhì)責(zé)任;
5. 聚合豐富的產(chǎn)品信息滿足用戶選擇喜好;
6. 品牌與用戶直接互動(dòng)，即時(shí)響應(yīng)個(gè)體訴求。
再看看線下渠道的幾個(gè)要素。
倉儲(chǔ)、配送、備貨、服務(wù)、營銷。
(陽光照明梁總的定義)
對(duì)用戶而言，在電商模型里，大部分的服務(wù)都發(fā)生在交易之前，而在傳統(tǒng)經(jīng)銷商代理商模型里，大部分的服務(wù)都發(fā)生在(品牌和經(jīng)銷商之間的)交易之后。
所以我決定改一改這個(gè)模型，在所有資源不變不增加的情況下，通過服務(wù)邏輯的調(diào)整，融入電商服務(wù)的優(yōu)勢，看看能不能把線下經(jīng)銷代理的方式也做到趨近于電商的服務(wù)模型，而所有的調(diào)整都要堅(jiān)持做到維持散客到店有貨的結(jié)果。
寫到這兒，出去買了包煙，沒帶錢包沒帶手機(jī)，可錢還是花出去了，刷臉?biāo)⒊鋈サ?，偶買噶的，再也沒有錢花不出去的借口了，可錢從哪兒來還是個(gè)問題。
照明行業(yè)傳統(tǒng)經(jīng)銷代理模式也是一樣的囧境，不過是反過來的，變，是一定要變的不變沒出路，可怎么變還是個(gè)問題。
第一步，改變產(chǎn)品配給邏輯。
取消省代市代的概念，將原有省代定義為品牌產(chǎn)品經(jīng)銷合伙人，以原有省代擬投入的運(yùn)營和產(chǎn)品備貨資金做為省級(jí)區(qū)域產(chǎn)品運(yùn)營管理的基礎(chǔ)，以市為單位構(gòu)建分銷倉儲(chǔ)中心，品牌企業(yè)收回所有產(chǎn)品庫存調(diào)配的權(quán)限。
渠道運(yùn)營和產(chǎn)品備貨資金的一部分來自省級(jí)主承銷商，以品牌分公司的方式與省級(jí)主承銷商重構(gòu)合作屬性，但庫存回歸到品牌自身承擔(dān)。
沒什么好擔(dān)心的，如果產(chǎn)品賣不好賣不出去，品牌壓貨給經(jīng)銷商，這種甩鍋的生意也長久不了，如果產(chǎn)品按預(yù)期能賣出去，區(qū)域庫存管理權(quán)限收歸品牌，有利于不同區(qū)域之間進(jìn)行調(diào)配，打破產(chǎn)品經(jīng)銷區(qū)域性隔閡，優(yōu)化產(chǎn)品庫存狀況，從根源上減少或杜絕呆滯庫存的問題。
第二步，全部經(jīng)銷店面會(huì)員化。
一鍵式把所有市級(jí)及以下經(jīng)銷商擼平，全部會(huì)員化管理，分成VIP，黃金，白銀和青銅級(jí)，不再有什么市代縣代的概念，單店單會(huì)員，有多少個(gè)店就有多少個(gè)會(huì)員，會(huì)員年費(fèi)就是根據(jù)級(jí)別所應(yīng)承受的月度或者季度產(chǎn)品經(jīng)銷金額，按相應(yīng)年費(fèi)金額統(tǒng)一配置店面展示效果產(chǎn)品類別和現(xiàn)貨數(shù)量。
培養(yǎng)經(jīng)銷商會(huì)員的榮譽(yù)感，VIP也可以帶星的，青銅級(jí)也是可以通過業(yè)務(wù)和其它類型服務(wù)內(nèi)容的增值而晉升的，不是店大店小定終身。當(dāng)然了，不同等級(jí)肯定對(duì)應(yīng)不同的優(yōu)惠政策扶持。
代入了經(jīng)歷業(yè)務(wù)成長積累和持續(xù)投入才能產(chǎn)生的等級(jí)晉升，就會(huì)增加經(jīng)銷商會(huì)員的歸屬感，這就是打怪升級(jí)嘛，對(duì)自己沉淀下來的東西都是有感情的，不會(huì)一個(gè)不開心就移情別戀了。
第三步，品牌業(yè)務(wù)經(jīng)營全部上云。
品牌自定業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)管理APP，前臺(tái)是產(chǎn)品界面，后臺(tái)是倉儲(chǔ)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息，全部是實(shí)時(shí)的，所有區(qū)域所有業(yè)務(wù)內(nèi)容一目了然，都是條碼和二維碼時(shí)代了，產(chǎn)品售出即刻數(shù)據(jù)信息更新這種事兒就不用去費(fèi)力解釋了吧?
APP前臺(tái)是給用戶和經(jīng)銷商用的，這個(gè)等下說怎么用，APP后臺(tái)是給企業(yè)及省級(jí)經(jīng)銷合伙人用的，按不同區(qū)域和層級(jí)授予相應(yīng)權(quán)限，用來給出庫存填充和調(diào)配指令。品牌本身具有最大的最高的管理權(quán)限，所以可以做省級(jí)區(qū)域之間的庫存管理和調(diào)配。
第四步，業(yè)務(wù)、宣傳和推廣到村到家。
撇開工程性客戶的需求和業(yè)務(wù)開發(fā)不談，庫存不用操心，定價(jià)不用動(dòng)腦，產(chǎn)品備貨類別也不用思量，會(huì)員化后的經(jīng)銷商就剩下了掃碼收款的工作了，可以騰出人力來在所覆蓋的業(yè)務(wù)區(qū)域內(nèi)做一下品牌宣傳的工作，走村串巷，貼貼小廣告，做做線下活動(dòng)來推廣下APP啥的，而且這工作可以常年做，轉(zhuǎn)完一圈兒再來一圈兒，可以增加經(jīng)驗(yàn)值，升級(jí)會(huì)員資格。
APP上下單的業(yè)務(wù)可以直接按最近原則匹配到相關(guān)的店面，增加店面送貨上門和安裝服務(wù)，這個(gè)比電商產(chǎn)品服務(wù)來的還快，還可靠，當(dāng)然了，該收費(fèi)就收費(fèi)，合理就好。有質(zhì)量問題的時(shí)候也一樣，上門查驗(yàn)和退換貨，這個(gè)就別收費(fèi)了，太小氣了做個(gè)毛生意。
口碑做好了，業(yè)務(wù)和服務(wù)的粘性自然就有了，而且，這個(gè)對(duì)品牌廠家來說，直接解決了看見>>關(guān)注>>喜歡>>傳播的問題，做好了基本上能一步到位。
拿歐普來說吧，十萬個(gè)網(wǎng)點(diǎn)兒，就是十萬個(gè)會(huì)員，十萬個(gè)會(huì)員的基礎(chǔ)上再裂變，把終端用戶加進(jìn)來，那就是百萬千萬的數(shù)字了，這么樣一個(gè)用戶基數(shù)的APP，你覺得應(yīng)該怎么用?還需要媒體廣而告之嗎?哪個(gè)媒體有這么精準(zhǔn)到100%的目標(biāo)受眾?
新產(chǎn)品的推介比電商還要快!
第五步，咨詢和投訴集中管理。
售前咨詢和售后投訴，這些都可以讓用戶在指掌之間完成，不受時(shí)間空間限制，一切都與電商平臺(tái)達(dá)成的服務(wù)效果相同，既解了傳統(tǒng)經(jīng)銷商的憂，又讓品牌企業(yè)第一時(shí)間匯總相關(guān)產(chǎn)品的品質(zhì)問題，根據(jù)情況采取相應(yīng)對(duì)策進(jìn)行處理。
這個(gè)部分是要加點(diǎn)兒人了，其實(shí)也就是淘小二的角色，未必一定需要很專業(yè)，但是可以第一時(shí)間將問題記錄和上傳到企業(yè)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，負(fù)責(zé)品質(zhì)管理的職能部門每天看一下客訴情況就對(duì)什么品類的什么產(chǎn)品遇到什么樣的問題都一目了然了。
決策的依據(jù)就有了，而且都是即時(shí)的。
第六步，逐步切換經(jīng)銷商的職能。
通過策劃更多的活動(dòng)或者宣傳，將傳統(tǒng)經(jīng)銷商的服務(wù)屬性從“載流”改變成“引流”，從“賣產(chǎn)品”改變成“做服務(wù)”，從“經(jīng)銷”改變成“促銷”......把線下的最后一公里變成自家的后花園。
這六步處理完，整個(gè)線下渠道模型其實(shí)從服務(wù)的角度來說就變成了和電商模型幾近相同了，應(yīng)該是長這樣的。
整理下模式重整的資源使用情況。
A渠道業(yè)務(wù)經(jīng)銷運(yùn)營的資金來源沒有變，由省級(jí)業(yè)務(wù)合伙人與所有經(jīng)銷會(huì)員承擔(dān)，這個(gè)資金本身還是屬于(合伙人和會(huì)員)提供者的，和押金性質(zhì)差不多。
B庫存還是一樣要做的，責(zé)任歸屬變了，由品牌企業(yè)自身來承擔(dān)調(diào)配的工作，給經(jīng)銷商減負(fù)的同時(shí)，也方便企業(yè)對(duì)產(chǎn)品和市場進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，從源頭避免呆滯庫存的產(chǎn)生，畢竟那就玩意像腫瘤一樣，長多了企業(yè)和經(jīng)銷商都難受。
C售前售后的服務(wù)內(nèi)容由品牌企業(yè)統(tǒng)一在云端完成，這就不只是給經(jīng)銷商減負(fù)了，而且更可以增加品牌服務(wù)的高度和認(rèn)可度，所以增加了個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營管理上云的費(fèi)用，跟解決的問題和帶來的好處相比，這完全不算什么，不過就是個(gè)ERP系統(tǒng)嘛。
D盤活經(jīng)銷商會(huì)員的服務(wù)價(jià)值，上門送貨上門安裝上門退換貨等等服務(wù)，都可以順理成章的通過整體調(diào)度通過經(jīng)銷商會(huì)員來實(shí)現(xiàn)，服務(wù)都是有償?shù)?，相?dāng)于幫助經(jīng)銷商會(huì)員在賣貨的同時(shí)構(gòu)建額外的服務(wù)性收益。
E提及的APP其實(shí)只是企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營管理上云的關(guān)聯(lián)產(chǎn)品，所以這個(gè)也不算什么額外的投入，手機(jī)這么好的工具都不用，也難怪傳統(tǒng)經(jīng)銷模式現(xiàn)在這么苦逼。
F其它的投入更多可以根據(jù)品牌自身的宣傳和推廣需求來定義，這個(gè)以前怎么做還是怎么做，經(jīng)過這么一調(diào)整，其投入產(chǎn)出效果只會(huì)更好。
對(duì)于品牌企業(yè)來說，會(huì)員既然交了年費(fèi)，企業(yè)就要盡到相關(guān)服務(wù)的義務(wù)，至于會(huì)員是不是要經(jīng)營其它品牌，都無所謂的事兒，愛賣就賣唄，產(chǎn)品能比我好?服務(wù)能比我好?
模式這么一調(diào)整，雖然品牌企業(yè)看似較之原有模式承擔(dān)了一定的市場風(fēng)險(xiǎn)，但已經(jīng)構(gòu)成對(duì)原有模式的降維打擊了。
徹底解決了經(jīng)銷商呆滯庫存的問題，解決了經(jīng)銷商區(qū)域性隔閡和相互競爭的問題，解決了串貨問題，把所有經(jīng)銷商和店面都變成了一家人。
想爆品就爆品一波，直接在終端用戶那里炸，比特么電商都快!新產(chǎn)品推介和終端用戶無縫連接，品牌宣傳和售前售后服務(wù)一站式打通，
質(zhì)量問題第一時(shí)間可以得到處理，市場的數(shù)據(jù)企業(yè)一覽無余，并且可以基于質(zhì)量的問題和市場數(shù)據(jù)情況用最快的速度做產(chǎn)品的優(yōu)化升級(jí)迭代以及生產(chǎn)制造規(guī)劃。
………
可以以省為單位試點(diǎn)展開。
這不是電商，只是原有模式上加入互聯(lián)網(wǎng)工具、區(qū)域分倉概念和會(huì)員制規(guī)則后的升級(jí)版，何苦死死吊著原來的模式不放，換下思路可能更好，與時(shí)俱進(jìn)有什么壞處?
其實(shí)我一點(diǎn)兒都不懂什么五金渠道，經(jīng)銷代理業(yè)務(wù)也都只是道聽途說，架不住我能編啊，會(huì)畫圈兒，能把圈兒畫圓。
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