6月10日廣州香格里拉酒店，朗德萬斯在光亞展上以“耀不同，新視界”為主題的媒體見面會，這是朗德萬斯在光亞展上的第二次亮相。朗德萬斯最新任命的CEO譚昌琳先生帶領管理團隊向媒體記者和分析師們介紹了朗德萬斯2.0時代最新的戰(zhàn)略部署和發(fā)展愿景。
戰(zhàn)略變局：服務本土市場，從全球化戰(zhàn)略轉向跨國化戰(zhàn)略
朗德萬斯由歐司朗分拆而來，2017年3月由木林森成功競購，并成為木林森100%控股的公司。
朗德萬斯首席營銷官Erol Kirilmaz
在過去的兩年中朗德萬斯發(fā)生著前所未有的巨大變化，首席營銷官Erol Kirilmaz表示，這兩年是他加入西門子(OSRAM的母公司)以來27年最興奮的時代，過去太過于穩(wěn)定，德國的公司很穩(wěn)定，照明行業(yè)很穩(wěn)定，但是變得很無聊。但是朗德萬斯從OSRAM拆分出來以后，整個事業(yè)部門變得有了更大的自由，而照明也重新變成了一個令人心動的產業(yè)，也因此Reol對公司的發(fā)展前景充滿信心。
過去的朗德萬斯，因為在OSRAM的體系內，整體的經營策略是全球化的戰(zhàn)略，在德國總部研發(fā)，由遍布全球的自有工廠或者代工廠生產，再向全球140多個國家分銷。在傳統(tǒng)照明時代，全球化戰(zhàn)略布局給歐司朗帶來的強大的競爭優(yōu)勢。
朗德萬斯CEO譚昌琳先生
然而在LED照明的時代，一切都起了變化。譚昌琳先生總結LED照明時代的三大特征：
1 不合理性：隨著LED產品的功能/附加值的快速上升，LED產品的價格卻在持續(xù)下跌，與傳統(tǒng)照明產品質量越好價格越高的邏輯是相反的
2 競爭的嚴酷性：出現(xiàn)了數(shù)以千計的新競爭者，激烈的競爭讓盈利變得困難，很多公司已經倒閉了
3動態(tài)性：產品的生命周期越來越短，相關的法規(guī)使得傳統(tǒng)照明退出市場，LED產品要適應不同的應用場景和客戶差異
全球化戰(zhàn)略對不同區(qū)域市場的響應能力越來越不能適應，而朗德萬斯在德國研發(fā)的策略也不再是成本最優(yōu)的方式。
因此朗德萬斯的戰(zhàn)略調整勢在必行。
譚博士提出朗德萬斯的五大戰(zhàn)略支柱
1 領導力：給予區(qū)域團隊更多的授權和經營的自由度，滿足各種客戶和市場需求
2 業(yè)務拓展：利用市場拉力和技術推力開發(fā)新型產品，滿足不同階段的市場需求
3 研究與開發(fā)：增強在中國、德國和美國的研發(fā)中心，各個研發(fā)中心負責不同的技術重點領域
4 卓越供應鏈：通過完美協(xié)同和中央控制的供應鏈管理方案來獲取規(guī)模經濟帶來的競爭優(yōu)勢
5 制造加工和采購：歐美的工廠專業(yè)生產高端產品，流通類的產品在中國制造
新的戰(zhàn)略指引下，朗德萬斯更加重視在中國的布局，號稱“中國硅谷”的珠三角大灣區(qū)成為朗德萬斯全球最重要的研發(fā)中心和最大規(guī)模制造基地的所在地。中國市場也會重新成為朗德萬斯更為重視的區(qū)域市場，深圳研發(fā)中心可以為中國照明市場做出更好的產品設計和需求響應。
文化融合：整合東西方文化，構建朗德萬斯的核心競爭力
加入木林森之前，朗德萬斯是一家十足的德國公司。
REOL Kirilmaz先生舉例形容西門子，OSRAM和朗德萬斯的關系，就像祖母，媽媽和一個年輕的小伙子。德國公司有嚴謹?shù)囊幻?，但是面對快速變化的市場的時卻像祖母一樣遲緩。
而亞洲公司卻有著快速的適應能力和強烈的進取心。加入木林森以后朗德萬斯，即繼承了西門子這個祖母級的經驗，但是也變得更有活力，更好的適應變化。
至于外界關心的朗德萬斯和股東木林森兩種完全異質的組織文化融合問題，CEO譚昌琳博士表示，他的加入就是為了解決這個問題，目前來說朗德萬斯已經進入2.0版本，最難的階段已經過去了，該搬開的石頭也都搬開了。
譚博士表示加入朗德萬斯之后，對公司的組織架構進行調整，促進東西方兩種文化的融合與協(xié)同?，F(xiàn)在的朗德萬斯整合了東方和西方的優(yōu)勢，形成獨一無二的核心競爭力：
一方面朗德萬斯是一家歷史悠久的全球照明公司，業(yè)務遍及全球140個國家和地區(qū)，有100多年的照明行業(yè)經驗，而且有著強大的研發(fā)能力和著名的產品品牌以及分銷渠道和客戶信譽。
另一方面，朗德萬斯融入更多亞洲照明企業(yè)的基因，立足全球LED照明行業(yè)的重中之重的大中華區(qū)，依托中國強大的制造能力，融合亞洲市場強大的LED技術和豐富的電子技術知識，更好的服務于越來越開放的中國市場，并通過中國的一帶一路計劃輻射全球。
粵公網安備 44010602001351號