2017年燈飾價(jià)格戰(zhàn)中如何構(gòu)筑價(jià)格壁壘

　　價(jià)格戰(zhàn)是一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭。自有商業(yè)活動(dòng)以來就開始有價(jià)格戰(zhàn)的存在，價(jià)格戰(zhàn)的程度影響著行業(yè)的格局和發(fā)展，也是行業(yè)洗牌速度的直接推力。

　　照明行業(yè)爆發(fā)價(jià)格戰(zhàn)出現(xiàn)的現(xiàn)象：媒體宣傳市場容量巨大、行業(yè)利潤在中位或偏上、制造門檻普遍偏低、產(chǎn)業(yè)集群形成、產(chǎn)能嚴(yán)重過剩、行業(yè)巨頭開始價(jià)格宣戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)爆發(fā)、整體行業(yè)利潤下滑、回歸理性、轉(zhuǎn)型升級。

　　一、價(jià)格戰(zhàn)其實(shí)是同品類之戰(zhàn)

　　不管是競爭激烈的家電行業(yè)還是魚龍混雜的快消品行業(yè)，不管是近年來大流通渠道的價(jià)格戰(zhàn)還是日益白熱化的銅燈價(jià)格戰(zhàn)，隨著信息的發(fā)達(dá)已形成了電商、跨界、傳統(tǒng)渠道、行業(yè)平臺(tái)等多元化的競爭環(huán)境，不管你愿不愿意，你都已經(jīng)被卷入了無形的價(jià)格戰(zhàn)爭之中。

　　所謂貨比三家，講的就是同品類產(chǎn)品，同樣的價(jià)格比品質(zhì)，同樣的品質(zhì)比價(jià)格為標(biāo)準(zhǔn)，由此衍生出的價(jià)格之爭。這也就注定了價(jià)格戰(zhàn)的屬性，即局限于某個(gè)品類領(lǐng)域，同時(shí)針對性比較強(qiáng)，通過殺價(jià)的形式達(dá)到快速占領(lǐng)渠道為目的。

　　這種過度開采市場資源從而打破市場資源平衡為目的的打法，是以透支自身利潤或改變渠道結(jié)構(gòu)或去中間環(huán)節(jié)等手段來換取市場資源獲得重新分配的權(quán)力，必然會(huì)導(dǎo)致自身大失血的惡果。

　　所以打好一場漂亮的價(jià)格戰(zhàn)，除了要有狹路相逢拔刀見血的勇氣，還需要以規(guī)模強(qiáng)大的鏈、產(chǎn)、銷作為支撐，不僅如此還需要強(qiáng)大的渠道造血功能，彌補(bǔ)所發(fā)動(dòng)的價(jià)格戰(zhàn)造成的利潤損失，單純的發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)沒有其他的配套支持最后的結(jié)局只能是自掘墳?zāi)埂?/p>

　　就算勉強(qiáng)撐過產(chǎn)業(yè)集群的中期也撐不過產(chǎn)業(yè)集群的晚期，最后都是散兵游勇，曇花一現(xiàn)。大家在回頭看看當(dāng)年那些打價(jià)格戰(zhàn)的單一品牌現(xiàn)在還聽說過嗎?

　　二、價(jià)格戰(zhàn)還是價(jià)值戰(zhàn)

　　高速發(fā)展的信息化時(shí)代，電商、跨界、傳統(tǒng)渠道、行業(yè)平臺(tái)等、多元的競爭環(huán)境，價(jià)格戰(zhàn)幾乎無法避免。那該如何設(shè)置價(jià)格壁壘避免價(jià)格戰(zhàn)攪局。

　　觀點(diǎn)1、打價(jià)格戰(zhàn)，不是要你去賣爛貨

　　有些廠家或代理商或經(jīng)銷商，一看市場開始打價(jià)格戰(zhàn)，就一味的想通過低價(jià)來防御或者進(jìn)攻，產(chǎn)品價(jià)格很重要，但產(chǎn)品價(jià)值更重要，產(chǎn)品沒有差異化的，沒有品質(zhì)保證的，一味的低價(jià)，只能是越做越麻煩，越做口碑越差，惡性循環(huán)。

　　有句話最近很流行：賣一年?duì)€貨，擦三年屁股，做不完的售后，賣一年好貨，跑三年業(yè)務(wù)，做不完的生意。價(jià)格戰(zhàn)從來就沒有停止過，關(guān)鍵是如何理性的對待，越是價(jià)格戰(zhàn)越需要注重品質(zhì)和服務(wù)以及展示效果等維度。

　　觀點(diǎn)2、明打價(jià)值戰(zhàn)、暗打價(jià)格戰(zhàn)

　　(關(guān)鍵詞：產(chǎn)品附加值、產(chǎn)品配套、賣場形象、田忌賽馬)

　　我在《謀定而后動(dòng)，商道自然》中有提到過，產(chǎn)品價(jià)值的核心體現(xiàn)除了產(chǎn)品自身的品質(zhì)和差異化外，關(guān)鍵還要看放在什么地方賣，以及產(chǎn)品如何配套上，面對價(jià)格戰(zhàn)這點(diǎn)尤為突出。那么怎樣讓自己既打了價(jià)格戰(zhàn)，又保持住了高大善的形象和一定的利潤呢?

　　首先看產(chǎn)品配置，在價(jià)格戰(zhàn)中一般產(chǎn)品配置可分為3類：1、顏值高、品質(zhì)好、展示效果好、價(jià)格高、利潤高這類型的產(chǎn)品被稱之為高附加值產(chǎn)品，這類產(chǎn)品價(jià)高量小;

　　2、顏值大眾化、品質(zhì)好、展示效果好、價(jià)格中檔、利潤適中這類型產(chǎn)品被稱之為主推產(chǎn)品，這類產(chǎn)品利潤適中但量大整體利潤高;

　　3、大眾同質(zhì)化產(chǎn)品、較好的展示、高品質(zhì)、超低價(jià)格、低利潤(甚至是無利潤)這類型產(chǎn)品被稱之為攻擊性產(chǎn)品，這類產(chǎn)品主要以突出主推產(chǎn)品和高附加值產(chǎn)品的配套用，價(jià)格低利潤低量小;

　　然后用田忌賽馬的方式，明著用1和2高顏值、高品質(zhì)、高規(guī)格展示效果打價(jià)值戰(zhàn)，提升整體品牌形象和規(guī)格，暗里用3高品質(zhì)超低價(jià)格，打價(jià)格戰(zhàn)把對手逼向虧損。

　　打個(gè)不恰當(dāng)?shù)谋确剑哼@就好比以歐普專賣店為基點(diǎn)，以歐普6元(120mm)的T8燈管單系列(當(dāng)前市場中低檔價(jià)格在6-7元)殺入所輻射區(qū)域的流通渠道一樣(或者針對性品牌渠道植入)。

　　對于單一做T8燈管的牌子(或以該單一品類為核心盈利點(diǎn)的品牌)來說是無法招架的，但對于歐普來說卻可以通過其他配套產(chǎn)品的利潤和渠道的品牌附加值，持續(xù)打擊對手而且還可以保持一定的利潤，把對手逼向虧損直到出局。

　　反過來也是一樣的，單一品牌就算賣一塊錢一支也無法打敗綜合性品牌一樣，因?yàn)閮r(jià)格相差不大撼動(dòng)不了綜合性品牌，相差太大定位又不在一個(gè)層次上，很難形成太大的相互影響。只有面對定位相同的兩個(gè)強(qiáng)勢綜合性品牌時(shí)，這樣的博弈才會(huì)有一定的沖擊。

　　零售店鋪也經(jīng)常面對這樣的問題，當(dāng)某品類受到攻擊時(shí)，很多有理念的老板會(huì)直接把該品類打成0元銷售，即配套銷售，根本不給你比價(jià)格的機(jī)會(huì)?；蛘咄ㄟ^套餐平移的方式，規(guī)避價(jià)格戰(zhàn)的正面交鋒。

　　觀點(diǎn)3、渠道價(jià)值即每個(gè)終端單店價(jià)值

　　所有的價(jià)格戰(zhàn)都是在強(qiáng)大的渠道能力基礎(chǔ)之上才能產(chǎn)生勢能。而同樣是1000個(gè)終端渠道，一種是1000個(gè)只賣你吸頂燈的客戶，一種是1000個(gè)專賣店客戶，顯然后者要比前者渠道價(jià)值更強(qiáng)。

　　因?yàn)獒槍η罢?，對手只要出一個(gè)和你一樣系列的吸頂燈，不但價(jià)格比你便宜，顏值也比你的高，很可能幾個(gè)月就把你渠道給一窩端了。這就是一瓶水在超市和在五星級酒店和在沙漠中的同產(chǎn)品不同價(jià)值的體現(xiàn)。

　　提升了終端單店的價(jià)值就是提升品牌的價(jià)值，這也是我為什么一直強(qiáng)調(diào)要解決品牌問題首先要解決終端單店通路問題的觀點(diǎn)。

　　那么如何提升終端單店價(jià)值?終端單店提升是一個(gè)系統(tǒng)工程這里就不展開了，下一次的分享課題《終端單店提升》中會(huì)詳細(xì)闡述。

　　三、服務(wù)形態(tài)是最強(qiáng)的競爭力

　　很多企業(yè)或者零售很多年都沒有做大，越做越難，很多人說是定位問題，很多人說是產(chǎn)品問題，也有人說是資本問題，卻很少有人說是服務(wù)形態(tài)問題。

　　服務(wù)形態(tài)不是單純的解決售后問題，售后只是最基礎(chǔ)的一種服務(wù)。我這里講的服務(wù)形態(tài)包括產(chǎn)品服務(wù)(即產(chǎn)品定制體系、產(chǎn)品安裝服務(wù)及施工資質(zhì)、產(chǎn)品培訓(xùn)、售后口碑等);

　　客戶服務(wù)(零售：金牌服務(wù)、免費(fèi)保養(yǎng)、導(dǎo)購員禮儀、導(dǎo)購員技巧等，企業(yè)：人員支持、后臺(tái)客服支持、技術(shù)支持、售前支持、人員培訓(xùn)等);內(nèi)部服務(wù)(即團(tuán)隊(duì)激勵(lì)策略、晉升平臺(tái)機(jī)制、績效管理等)。試想在產(chǎn)品相同、價(jià)格相同、顏值相同的情況下，客戶享受到禮遇是不一樣的，導(dǎo)購員的激情是不一樣的，購買后的保障是不一樣的。

　　那么消費(fèi)者或經(jīng)銷商的購買心態(tài)和信心也是不一樣的，結(jié)果自然也是不一樣的。在同類產(chǎn)品競爭的時(shí)候其實(shí)已經(jīng)不再是產(chǎn)品的競爭了，而是服務(wù)的競爭了。這也是為什么很多店回頭客多，很多廠家的價(jià)格貴也有很多人持續(xù)做的原因。

　　四、價(jià)格之戰(zhàn)還是模式之戰(zhàn)

　　當(dāng)大家還在討論如何+互聯(lián)網(wǎng)時(shí)，小米的插排已經(jīng)悄悄咬下了排插市場的一大塊蛋糕了;當(dāng)索尼PS游戲機(jī)低于成本價(jià)開始促銷時(shí)，很多人以為是價(jià)格戰(zhàn)，其實(shí)索尼已經(jīng)通過第三方軟件商的游戲權(quán)利金在盈利了。

　　為什么在LED時(shí)代的巨大機(jī)會(huì)下，你還是你甚至還不如從前的你，不如跨界過來的對手，不如新發(fā)展起來的后來者。因?yàn)槟愕哪Ｊ浇Y(jié)構(gòu)已經(jīng)很難適應(yīng)當(dāng)今多元化發(fā)展的環(huán)境。

　　特別是LED成品制造業(yè)低門檻的屬性，以及電商和行業(yè)平臺(tái)的沖擊，和高速發(fā)展的信息傳媒，更加加速了行業(yè)競爭的透明化、扁平化。要價(jià)格還是要質(zhì)量、做差異化還是同質(zhì)化、做不做庫存、要不要擴(kuò)大品類項(xiàng)、如何在新環(huán)境下定位產(chǎn)品、如何提高渠道購買力等成了大部分企業(yè)或經(jīng)銷商的兩難問題，廠家和渠道的鴻溝也越來越深，信任成為了發(fā)展最大的阻礙。

　　觀點(diǎn)1、價(jià)格之戰(zhàn)是某個(gè)時(shí)期為占領(lǐng)渠道或逼對手出局的短期行為，而模式之戰(zhàn)是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的長期行為。

　　觀點(diǎn)2、所有模式必須先解決渠道安全感的問題，即如何平衡廠家和渠道的利益沖突。

　　兆馳照明案例，有營銷界鬼才之稱的吳正喆，作為ZC照明總裁，入資500萬，看來這位祖師爺是動(dòng)真格的了。他這次不僅讓代理商變成了投資商，讓核心業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)也找到了真正的歸屬感(ZC照明官方表示：公司內(nèi)部骨干共同持股，同時(shí)與核心加盟商不只是簡單交易關(guān)系，而是向運(yùn)營商開發(fā)原始股權(quán))，在模式局部之初就把廠家、渠道商、核心團(tuán)隊(duì)的利益牢牢捆綁在了一起，解決了渠道安全感和團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性的問題。

　　加上常務(wù)副總裁解慶(原FS照明副總經(jīng)理)16年的制造、供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)解決了產(chǎn)品端問題。然后通過送展柜和樣品的方式幫助代理商快速鋪開渠道，代理有了經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)才能有真正的安全感。

　　短短2個(gè)月時(shí)間就有了20多家代理商，三大行業(yè)媒體也爭先報(bào)道，吳大師這第一板斧可謂是大氣磅礴，一氣呵成，在這照明江湖的亂世中，視乎已經(jīng)聞到了拔刀見血的血腥味了，期待后續(xù)更為壯觀的發(fā)展。

　　觀點(diǎn)3、模式的重心要發(fā)揮產(chǎn)品集成的規(guī)模優(yōu)勢。

　　古鎮(zhèn)采購聯(lián)盟案例。2016年古鎮(zhèn)自發(fā)成立了一個(gè)采購聯(lián)盟，其中不乏有一些實(shí)力比較大的企業(yè)，想通過聯(lián)盟采購的方式把產(chǎn)品優(yōu)勢凸顯出來，在行業(yè)全面價(jià)格戰(zhàn)的前期起到了很大的作用，是單品殺入渠道的利器，也給聯(lián)盟成員帶來了一定的市場份額。

　　但隨著業(yè)態(tài)的發(fā)展，且聯(lián)盟成員之間本身就存在著渠道競爭的問題，而沒有競爭的聯(lián)盟成員又無法形成對單品量的共同需求，所以整體效果并沒有想象的那么理想。

　　代理商眾籌聯(lián)盟案例。品牌由各省代理商聯(lián)合注冊(因做了共同的目的而相識(shí)，因共同的危機(jī)而聯(lián)盟)，共同采購，引流渠道。

　　優(yōu)勢：1、通過品牌共享，解決了品牌發(fā)展的安全感問題;2、通過集采的形式能拿到較高性價(jià)比的產(chǎn)品;3、可根據(jù)自身渠道需求設(shè)定復(fù)合自己的產(chǎn)品;4、通過庫存后移，解決了庫存壓力，提高了庫存調(diào)配的優(yōu)勢。

　　劣勢：1、品牌缺少一個(gè)發(fā)展靈魂;2、不夠聚焦，產(chǎn)品和聯(lián)盟成員的匹配度不夠，3、最大的風(fēng)險(xiǎn)在于管理。目前所了解的兩個(gè)代理商眾籌聯(lián)盟都正在發(fā)展探索當(dāng)中，要解決發(fā)展問題，首先是要解決品牌的載體和聯(lián)盟各單位的通路問題，也真心希望他們能在探索中不斷發(fā)展壯大。

　　以上兩種模式都沒有真正發(fā)揮產(chǎn)品集成的規(guī)模優(yōu)勢，如果兩種模式能相互結(jié)合，集眾家產(chǎn)品之優(yōu)勢，以一個(gè)主體做為支點(diǎn)(利益共同體)，用渠道(渠道利益捆綁)杠桿的釋放出去，效果將不同凡響。

　　這樣的模式將是以后中小企業(yè)聯(lián)盟和渠道聯(lián)盟相結(jié)合共同抱團(tuán)取暖，共同抵抗行業(yè)巨頭價(jià)格戰(zhàn)的重大趨勢。中小企業(yè)沒有規(guī)模優(yōu)勢，產(chǎn)品配套單一，抗風(fēng)險(xiǎn)能力低，只有打通產(chǎn)業(yè)鏈和渠道的平衡，才能在鏈、產(chǎn)、銷中凸顯競爭優(yōu)勢。

　　零售店面也是一樣的，馬云的無人零售店已經(jīng)開業(yè)，京東也馬上要上無人零售店，不改變傳統(tǒng)的思維，今后的零售將面臨巨大挑戰(zhàn)。如何在零售的生態(tài)中打造一個(gè)生態(tài)綜合零售店，在當(dāng)?shù)匦纬梢粋€(gè)無法撼動(dòng)的商業(yè)形態(tài)，將是以后新零售的趨勢也是提升競爭優(yōu)勢的重要表現(xiàn)。

　　申明：“價(jià)格戰(zhàn)中如何構(gòu)筑價(jià)格壁壘”純屬個(gè)人觀點(diǎn)，里面的觀點(diǎn)不包含工程、KA、EMC等工程類渠道，主要針對大流通、零售、家居、花燈等渠道為主，特此說明。