2016年12月21日，廣東省惠州市中級人民法院作出一審判決，以挪用資金、職務(wù)侵占罪判處雷士照明(中國)有限公司原董事長吳長江有期徒刑14年。
至此，轟動一時的雷士照明案，以令人扼腕的結(jié)局宣布告一段落。誰能想到，昔日中國照明界的大佬，最后竟落得如此結(jié)局，前半生風光無限，后半生卻只能在監(jiān)獄里消弭時光。
誠然，雷士照明的燈光能射向未來，卻無法照清吳長江腳下的路。企業(yè)家遭遇逼宮并不新鮮，特別是近十年隨著投資人力量崛起，創(chuàng)始人與資本的博弈常有發(fā)生，但吳長江的劫數(shù)仍是典型樣本：聯(lián)合創(chuàng)始人與他割袍斷義，投資者與他反目成仇，曾經(jīng)一拍即合的兄弟與他對簿公堂，一直力挺他的經(jīng)銷商也在利益抉擇中搖擺。吳長江的每次發(fā)狠都意在扼住雷士，可雷士卻仍如流沙逝于掌心，最終都化作虛無。
兄弟式結(jié)伙，仇人式散伙
與許多同年代企業(yè)家類似，吳長江家境貧寒卻天資聰穎，一朝金榜題名，大學畢業(yè)后他分配到了陜西漢中航空公司工作。即便捧著“金飯碗”，但吳長江心底始終有個“老板夢”，并隨著時間的推移越發(fā)迫切。
1992年，在即將被提拔為副處長的前夕，吳長江提出了辭職，臨行時原單位的老領(lǐng)導(dǎo)對他說：“小吳，你太理想化又太重義氣，這樣的性格是你最大的優(yōu)點，也是最大的缺點。以后你若成功是性格使然，若栽跟頭也是因為你的性格。”今日回觀，竟一語成讖。
吳長江開始了獨闖廣東的生活。他在一家臺資自行車廠做儲備干部，中途還臨時做過公司保安。干了半年，吳長江機緣巧合去了雅耀電器，那是一家七十個人規(guī)模的燈具廠，老板對吳長江的能力十分欣賞。就這樣，吳長江無意中進入了照明行業(yè)。
企業(yè)的高速發(fā)展，讓吳長江深刻認識到照明行業(yè)的前景，他再次動了辭職的心思。盡管老板極力挽留，甚至開出給他買套房的優(yōu)厚條件，吳長江依然毫不猶豫地拒絕，他直截了當?shù)馗嬖V老板：“我來廣東就是想創(chuàng)業(yè)的?！?/p>
在仲夏的一個夜晚，吳長江喊來高中同學杜剛、胡永宏。在自家樓下邊喝酒邊聊起以后的規(guī)劃，聊到酣暢處，三人決定將合作形式從幫忙轉(zhuǎn)成共同創(chuàng)業(yè)。吳長江當即舉杯：“我出45萬，占45%股權(quán)，你們倆出55萬，各占股27.5%?！?/p>
吳長江并不是不知道股權(quán)結(jié)構(gòu)的重要性，何況當時他的經(jīng)濟實力也遠優(yōu)于杜、胡二人，如果他要多出6萬元占股51%，實在輕而易舉。但在吳長江的價值體系中，控股權(quán)并不重要，兄弟情面、江湖義氣才是第一位的，既然大家一起創(chuàng)業(yè)，就不能虧了兄弟。
吳長江與雷士此后十余年都繞不出的魔咒，正是始于這個路邊攤上的約定。
1998年底，惠州雷士照明有限公司成立，此后一路高歌猛進。雷士迅速在市場上崛起，先是創(chuàng)立了在照明行業(yè)率先實行的產(chǎn)品召回制度，贏得了市場信譽，又在行業(yè)內(nèi)第一個推行專賣店模式，逐漸有經(jīng)銷商主動找上門要求加盟。
據(jù)說吳長江對經(jīng)銷商一言九鼎，他曾說過：“你要真的為兄弟們好，就不要總是小恩小惠。都不是傻瓜，你用心對他，他也看得出來?！? 這是吳長江的性格使然，他做事考慮的永遠是大家的利益和前途，他向來推崇把經(jīng)銷商當員工一樣關(guān)懷和管理。
吳長江的做法也沒少挨董事會斥責，吳長江對“兄弟們”的承諾也曾遭董事會否定，但他往往堅持，“給別人多少獎金、給人多少股票，董事會不同意，我給?！?/p>
同窗合伙創(chuàng)業(yè)可以讓一個公司凝聚力量，快速發(fā)展，也同樣可以讓彼此齟齬不斷，影響到公司發(fā)展。
2002年開始，三位創(chuàng)始人先是進行了一次股權(quán)調(diào)整。由雷士向吳長江支付1000萬元，三人股權(quán)均等為33.3%。對于股權(quán)調(diào)整的原因，吳長江的解釋是公司分紅，他比杜、胡拿得多，另外兩個人心里不舒服，為了這份兄弟情，他決定主動稀釋自己的股權(quán)。
但也許是感情自此有了裂痕，也許是三分天下后，業(yè)內(nèi)依然只將雷士與吳長江畫等號。2002年，吳長江無奈提議，自己離開公司，擔任董事長，由胡永宏做總經(jīng)理，“創(chuàng)業(yè)初期股東扯皮，最受傷害的是企業(yè)，但是我沒辦法，我只有用這種方式，否則這個企業(yè)就真的會出問題。”
失去了吳長江的雷士問題頻出，原來每年100%的增長，變成了50%。另一個大問題是人心渙散，員工離職的、跳槽的、出去當老板的特別多。于是2003年底，吳長江又重新做回雷士照明的總經(jīng)理。
“千萬別跟最好的朋友合伙開公司”，這是電影《中國合伙人》經(jīng)典臺詞
2005年，吳長江準備在各地找大的經(jīng)銷商，成立各省運營中心，這件事最終點燃了合伙人分手的導(dǎo)火索。先是杜、胡根據(jù)公司章程給吳長江開了個會，要求他拿8000萬走人。但就在吳長江退出后的第3天，事情發(fā)生了戲劇性的變化。全國各地200多個供應(yīng)商和經(jīng)銷商，還有公司的中高層干部，舉手表決全票通過讓吳長江留下，而另兩個股東各帶8000萬退出。由供應(yīng)商、經(jīng)銷商“反水”，決定一個企業(yè)高層的人事變動，這開創(chuàng)了企業(yè)發(fā)展史的先河，驚嘆業(yè)界。
如今復(fù)盤那場變局，其中的糾結(jié)與人性的齷齪依然難以辨清。唯一能看清的是，在扶植優(yōu)秀運營商的渠道變更策略上，吳長江較杜、胡棋高數(shù)著，主動灌溉日后可能牽制自己的經(jīng)銷商，考量的不僅是決策者的眼光、格局，更是胸襟與魄力。
經(jīng)銷商在生意上高度依賴雷士，情感上幾乎只認一起白手起家的吳長江，雷士照明的核心競爭力就以這樣一種微妙的捆綁方式，游走在此后的上市公司之外，掌控在吳長江的股掌之間。
不想下船，但被逼下船
雖然從杜、胡手中拿回了雷士100%的股權(quán)，吳長江卻如履薄冰。按照三方約定，吳向兩位創(chuàng)始人首付1億元，并要在2006年6月30日前付清另外6000萬，否則對方將有權(quán)利拍賣雷士的品牌及公司資產(chǎn)。當年的義氣和自負欠下的賬，如今的對價變成了1.6億元。這時，找錢成了吳長江頭頂唯一的關(guān)鍵詞。
于是，資金掮客們開始在吳長江生命中陸續(xù)登臺。急于融資的吳長江求助過柳傳志，甚至借過5分利的高利貸。彼時吳長江已在債臺高筑中苦不堪言，而雷士歷史上兩位精明的投資人——賽富基金(當時名為軟銀賽富)的閻焱，亞盛投資公司總裁毛區(qū)健麗，就在此時攜手登場了。
毛區(qū)健麗的一重身份是吳長江的財務(wù)顧問，閻焱與吳長江的合作意向即是由毛牽線，對于毛區(qū)健麗來說，若是聯(lián)想成為戰(zhàn)略投資者，千萬元的財務(wù)顧問費用無從談起。于是兩方心照不宣的告訴尚在印度出差的吳長江，閻焱是他最靠譜的選擇。
2006年，閻焱與吳長江商量融資價格，按照雷士2005年的5000余萬的利潤，開出了8.8倍市盈率、超4億元的估值。一個月后，當閻焱把正式的協(xié)議擺在他面前時，吳長江卻傻眼了。閻焱2200萬美元的投資額，卻要占雷士35.71%的股權(quán)。按照吳長江的計算，既然融資前公司估值超4億元，那么2200萬美元的投資占股不會超過30%。閻焱告訴吳長江，超4億元的估值是按照post-money，即投資后估值計算的，這是國際慣例。
聽完閻焱的解釋，吳長江拍案而起：“按照這個強盜邏輯，如果你投資雷士4億元，我的股權(quán)就為0了嗎?”
但吳長江最終還是答應(yīng)了，又是所謂的“義氣”讓他選擇暫時咽下這口窩囊氣：“西方契約，講的是白紙黑字，中國契約，講的是口頭說了就算數(shù)，就是‘君子協(xié)定’。”
在隨后組成的公司董事會中，閻焱控制三席，吳長江只控制兩席，吳長江想做的事，只要閻焱不允，都無法繼續(xù)。這讓吳長江極為被動，只能屢次以個人名義實施自己的商業(yè)藍圖，這有幾分類似他當年與杜、胡合作時在雷士外另立山頭。
吳長江并不是沒有反抗過，2008年，吳長江以“優(yōu)化公司股權(quán)結(jié)構(gòu)”為由引入高盛，高盛向雷士投入3655萬美元，買進9.39%的股份。不愿稀釋股權(quán)的閻焱果斷跟進1000萬美元投資，軟銀賽富總持股比例達到30.73%。手中無糧的吳長江卻無力跟投，于是他的股份遭進一步攤薄，降到29.33%。閻焱自此坐鎮(zhèn)雷士第一大股東。
吳長江搬起石頭砸了自己的腳，心中又氣又恨，坐穩(wěn)了第一大股東的閻焱卻不斷撥弄吳長江敏感的神經(jīng)，不時話里話外地“敲打”他，自己才是公司的大股東，雷士董事長、CEO的位置都是自己讓吳長江坐穩(wěn)的。
情勢進一步惡化。2010年5月，雷士照明在香港上市，雖然高盛和賽富的股份均有稀釋，但閻焱老大、吳長江次之的格局不變。
2011年，在閻焱的牽線下，雷士照明引入施耐德為戰(zhàn)略投資者，閻焱的潛在話語權(quán)進一步擴大。
2012年，因意見不合，閻焱索性將吳長江趕出雷士，自己接替他出任董事長，而接替吳長江出任CEO的正是來自于施耐德的張開鵬。吳長江對媒體表示自己“不想下船，但被逼下船。”
這次內(nèi)訌橋段與2005年分家的劇情相似，吳長江再次動用了同樣的“殺手锏”，他在經(jīng)銷商的支持下，再度回歸。
2012年7月13日，罷工正式開始。此次罷工愈演愈烈，直至8月10日，雷士核心供應(yīng)商停止向雷士供貨。這期間，雷士董事會對吳長江是否回歸的審議一直沒有結(jié)果。
雷士“斷貨”后，雷士內(nèi)部多名高管離職，董事會依舊不同意吳長江回歸，但是“施耐德系”兩名高管已經(jīng)辭職，算是對經(jīng)銷商的妥協(xié)。8月20日，吳長江現(xiàn)身重慶動員供應(yīng)商恢復(fù)供貨，部分供應(yīng)商表示會響應(yīng)吳長江的提議。
這次地震斷斷續(xù)續(xù)持續(xù)了整整一年。雷士照明2013年6月23日晚公告，該公司創(chuàng)始人、現(xiàn)任CEO吳長江已于6月21日的股東大會上當選執(zhí)行董事。這意味著，歷經(jīng)一年，吳長江正式重返雷士董事會。
盡管成功扳回一局，但閻焱儼然成為了吳長江心頭的刺，已經(jīng)到了不可不拔的地步。
前門驅(qū)狼，后門入虎
王冬雷就是在這種情況下出現(xiàn)在雷士的。他麾下的德豪潤達以生產(chǎn)西式小家電發(fā)跡。2008年的金融危機重創(chuàng)了王冬雷所在的行業(yè)，他不得不帶領(lǐng)德豪踏上轉(zhuǎn)型LED之路。他一直希望找到一家擁有較強渠道的照明企業(yè)。
吳長江與王東雷相見恨晚。當時，吳長江對王冬雷提出的要求是，務(wù)必幫他趕走閻焱。至今，吳長江也不知王冬雷用了怎樣的方法，說動了施耐德中國區(qū)總裁朱海。在2013年4月的股東會上，朱海站到了王冬雷一方，于是閻焱辭任董事長出局，吳長江重新坐穩(wěn)了雷士的CEO。
只是前門驅(qū)狼，后門入虎。耿直的吳長江斗不過閻焱，更斗不過比閻焱還老辣的王冬雷。
也許是忌憚兩次雷士風波中吳長江的絕地反擊，王冬雷設(shè)計了一套將自己與吳長江深度綁定的機制。德豪潤達買下吳長江持有的雷士照明18.6%的股權(quán)，輔以二級市場收購股權(quán)的方式，成為雷士第一大股東;同時，德豪潤達向吳長江增發(fā)股權(quán)，讓吳成為德豪第二大股東。
吳長江深知這種捆綁模式下，自己的話語權(quán)有限。他與王東雷另外簽署了一份秘密協(xié)議，這些協(xié)議明著是為了起到制約王東雷的作用，但更多的是保障他對雷士照明的獨立運營管理。吳長江認為，只要雷士的經(jīng)營權(quán)在他手上，就無人能跨過他與弟兄們修建的雷士護城河，但他忘了，今時不同往日，這次，他已不再是雷士的股東。
2014年5月，德豪潤達繼續(xù)增持，德豪潤達王冬雷成為董事長。2014年6月，吳長江被任命為執(zhí)行董事。
甜蜜期來得快去得也快，平靜的外衣下早已暗潮洶涌。2014年 8月8日，雷士照明一紙聲明徹底捅破了窗戶紙，發(fā)布公告稱CEO吳長江“下課”，同時下課的，還有其他吳系人員。這已是吳長江在以其本人為主線的公司高層內(nèi)斗中第三次遭到驅(qū)逐。
究其根本，王、吳之爭與閻、吳之爭并不二致，依然是對雷士控制權(quán)與經(jīng)銷渠道之爭。
王冬雷成為雷士第一大股東后，便開始主導(dǎo)雷士與德豪之間的業(yè)務(wù)整合，包括將雷士核心業(yè)務(wù)T8支架轉(zhuǎn)移進入德豪潤達，該業(yè)務(wù)每年貢獻了公司20%的收入。吳長江有所不滿。
之后，王冬雷把自己的德豪潤達與雷士照明在財務(wù)和業(yè)務(wù)上都進行了深度整合。他和吳長江都認為是自己拯救了對方，一個提供了資金，一個提供了渠道與現(xiàn)金奶牛。和上一次一樣，為了公司經(jīng)營權(quán)，雙方又開始暗戰(zhàn)，直至最后大打出手。
8月29日雷士照明的臨時股東大會上，王冬雷再率眾部直指吳長江私相授受、輸送利益，指責吳長江在雷士照明董事會不知情的情況下進行違規(guī)擔保，可能使雷士照明遭受1.73億元巨額損失，投票罷免吳長江在雷士照明的任何職務(wù)。隨即，兩人隔空對壘，互斥對方試圖掏空公司，在資本市場掀起一場“赤膊戰(zhàn)”。
期間，吳長江三次被迫離開自己一手創(chuàng)建的雷士照明不知去向，兩次為以示清白重返。那幾個月，吳長江整日呆在酒店茶飯不思，他魔障了似的喃喃自語：“雷士是我一手創(chuàng)辦，就像我的孩子，或許在別人看來，沒有雷士不過是少了一個掙錢的工具，但對于我而言，沒有雷士就意味著什么都沒有了?！?/p>
內(nèi)斗不斷升級，雷士照明越發(fā)陷入風雨飄搖之中。第三次雷士地震仍在持續(xù)，很多場景似曾相識，但有一點卻與前兩次有很大不同：在吳長江再次被“逼宮”之后的幾天里，在其兩次“下課”都力挺他回歸的經(jīng)銷商們此次選擇了沉默，利益趨同下經(jīng)銷商“叛變”了，這成了壓倒吳長江的最后一棵稻草。
2014年10月28日下午，雷士照明的官方微博曬出一張“立案告知書”，吳長江行蹤才逐漸明朗，惠州市公安局隨即向外界證實，吳長江因涉嫌挪用資金被惠州警方立案偵查。
在這場爭斗中，吳長江終于失去了他的江湖。兵敗如山倒，隨著吳長江的鋃鐺入獄，雷士的“吳長江時代”徹底落下帷幕。
中國的吳長江們該何去何從?
吳長江最后還是栽在了一手創(chuàng)立的基業(yè)上，“這是命?！眳情L江評價自己是個理想主義者，有性格缺陷，因為名利和冥冥之中的宿命，一次又一次成為被驅(qū)逐的人。
吳長江的遭遇背后是一個非常中國式的問題，似乎中國的民營企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，要么會碰到天花板，要么會遭遇外資狙擊，甚至還有因政策陡變、第二代不愿接手，半道而終的結(jié)局。
據(jù)調(diào)查，中國民營企業(yè)經(jīng)營10年以上的企業(yè)僅有10%，每年新成立的民營企業(yè)在15萬家左右，同時有10萬多家企業(yè)關(guān)門。但在中國經(jīng)濟保持多年高速增長的大環(huán)境下，中國的民營企業(yè)機遇不可謂不多，市場不可謂不大，那么民企究竟是不能做大，還是不敢做大?
經(jīng)濟學家郎咸平曾經(jīng)說過這么一句話：中國民營企業(yè)做大做強就等于走向絕望。這句話雖然引發(fā)了巨大的爭議，但細細揣摩，不無道理。
首先，從宏觀大環(huán)境來講，近年來人口紅利逐漸消失，國家相關(guān)政策對民營企業(yè)缺乏充足支持、金融環(huán)境詭譎多變，使得企業(yè)不敢放手投資，以及做長遠戰(zhàn)略規(guī)劃。
其次，從民企本身來講，大多數(shù)做實業(yè)的企業(yè)家是改革開放后或者白手起家、或者合伙辦企業(yè)、或者買斷國有企業(yè)轉(zhuǎn)型民企，都是草莽出身，對大型現(xiàn)代企業(yè)的管理和運營缺乏足夠的經(jīng)驗。
可以說，吳長江身上淋漓盡致地體現(xiàn)了民營企業(yè)家傳統(tǒng)草莽式管理與現(xiàn)代管理公司治理制度及資本的碰撞和摩擦。
吳長江不喜歡現(xiàn)代企業(yè)制度里的董事會，即便是公司上市，他依舊把雷士視為個人企業(yè)。2012年前后，雷士照明有意收購加拿大一家照明企業(yè)。不久之后，董事會成員發(fā)現(xiàn)，這家公司已被吳長江個人名下公司收購，但董事會并不知情;2013年，吳長江繞開董事會，直接解除副總裁楊文彪職務(wù)，將其調(diào)往深圳運營中心。
吳長江一意孤行，而管理層則往往毫不知情，這也是很多崛起中的民營企業(yè)家的弊病，也是很多民營企業(yè)家引入資本后，與創(chuàng)始人家族和投資人發(fā)生齟齬和矛盾的根源。
中國的民營企業(yè)家中，資本方進入就是考驗自己對企業(yè)操控力的時候，吳長江與資本之間的關(guān)系也值得深思。資本市場，殺人不見血，江湖義氣怎敵商業(yè)規(guī)則。資本講的是產(chǎn)權(quán)和利益，增長永遠是第一位的追求，創(chuàng)始人雖然重要，其實也只是一個無能為力的個人。
最后一點，隨著越來越多的海外巨頭瞄準中國市場，這些外來和尚則比資本更加兇猛，他們熟練地蠶食著本有前景的民營企業(yè)。民營企業(yè)頻繁遭遇它們與資本的雙重夾擊，生存環(huán)境惡劣。
在這些錯綜復(fù)雜的環(huán)境下，吳長江們生存得并不輕松，也許在不久的以后，還會有更多精疲力竭的民企創(chuàng)始人告別自己一手帶大的企業(yè)，遠離民營經(jīng)濟這壇渾水。
但如果中國的主流市場上，只剩下背靠壟斷溫床、不思創(chuàng)新的國企大鱷，以及借助資本巧取豪奪的跨國企業(yè)，中國經(jīng)濟發(fā)展的原動力和創(chuàng)新力何在?這樣的結(jié)果又真是我們希望看到的嗎?
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