在中國(guó)的商業(yè)史上，吳長(zhǎng)江勢(shì)必要留下自己的印跡，不是因?yàn)槌晒?，而是因?yàn)榻逃?xùn)。
據(jù)媒體報(bào)道，12月21日，雷士照明原董事長(zhǎng)吳長(zhǎng)江因挪用資金罪、職務(wù)侵占罪，經(jīng)惠州中院一審，被判處有期徒刑14年，并處沒收財(cái)產(chǎn)人民幣50萬(wàn)元，責(zé)令退賠人民幣370萬(wàn)元。吳長(zhǎng)江助理陳嚴(yán)則以挪用資金罪被判處有期徒刑三年，緩刑三年。
吳長(zhǎng)江是重慶銅梁人，1965年出生，如果按照此次獲14年的刑期計(jì)算，到刑滿出獄，那時(shí)吳長(zhǎng)江已經(jīng)65歲。
對(duì)一個(gè)企業(yè)家而言，這意味著人生黃金時(shí)間已過，一生是否還有翻盤機(jī)會(huì)?
回顧吳長(zhǎng)江的創(chuàng)業(yè)歷史，令人噓唏不已，他是中國(guó)民企歷史上唯一一個(gè)被三次驅(qū)逐的創(chuàng)始人，創(chuàng)造了中國(guó)商業(yè)史上的奇跡。
1998年吳長(zhǎng)江創(chuàng)辦了惠州雷士照明有限公司，夢(mèng)想把雷士照明打造成為一家世界級(jí)照明用具企業(yè)和品牌，由于性情豪放，頗具山城袍哥義氣，被媒體稱之為草莽英雄。
在他把雷士照明做到中國(guó)第一的過程中，從2005年到2014年，短短9年，他三次被資本驅(qū)逐出自己創(chuàng)建的公司。
第一次是被兩位創(chuàng)始合伙人逼宮驅(qū)逐，第二次是被投資方賽富亞洲閻焱逼宮驅(qū)逐。
第二次被閻焱逼宮亦是中國(guó)商業(yè)史上一次標(biāo)志性事件，引發(fā)輿論大爭(zhēng)論。更是招來京東劉強(qiáng)東的助陣，與資本方代表閻焱互撕，還寫下一封炮轟資本的公開信。
盡管前兩次驅(qū)逐中，都夾雜著理不清的股權(quán)份爭(zhēng)與道德指責(zé)，但最終吳長(zhǎng)江依靠渠道商和供應(yīng)商的支持，還是踉踉蹌蹌的闖過來。
在最困難的時(shí)候，近乎偏執(zhí)的他，從來沒想過有朝一日會(huì)失去他一手創(chuàng)辦的企業(yè)。
2014年8月8日，吳長(zhǎng)江被雷士照明董事會(huì)罷免CEO職務(wù)，2014年8月29日，雷士照明召開臨時(shí)股東大會(huì)，占投票股東所有持股數(shù)95.84%均贊成罷免吳長(zhǎng)江董事及董事會(huì)下屬委員會(huì)的所有職務(wù)，第三次驅(qū)逐使得吳長(zhǎng)江從此徹底從雷士出局。
2014年9月，吳長(zhǎng)江在微博上這樣總結(jié)雷士照明控制權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)：這些天我一直在反省自己，造成今天的現(xiàn)狀，我要負(fù)80%的責(zé)任。
隨后，無論吳長(zhǎng)江如何抗?fàn)?，兵敗如山?
2015年1月5日，吳長(zhǎng)江因涉嫌挪用資金罪，于2015年1月4日下午正式被廣東省惠州市公安局移送至惠州市人民檢察院提請(qǐng)批準(zhǔn)逮捕。
2016年12月21日，吳長(zhǎng)江因挪用資金罪、職務(wù)侵占罪一審被判處有期徒刑14年，并處沒收財(cái)產(chǎn)50萬(wàn)元，并責(zé)令其退賠370萬(wàn)元給被害單位重慶雷士照明有限公司。
如今將身陷囹圄，他的經(jīng)歷能給眾多創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家?guī)硎裁唇逃?xùn)呢?
除了自身管理和經(jīng)營(yíng)問題外，企業(yè)創(chuàng)始人未處理好與資本的復(fù)雜關(guān)系是一個(gè)重教訓(xùn)。
吳長(zhǎng)江曾經(jīng)反省，之所以被三次逼宮驅(qū)逐，本質(zhì)上是因?yàn)樽约旱摹俺霭l(fā)點(diǎn)”就是錯(cuò)的，過于理想主義，從而導(dǎo)致一步錯(cuò)、步步錯(cuò)。
曾幾何時(shí)，自信滿滿的吳長(zhǎng)江一直認(rèn)為，創(chuàng)始人沒必要絕對(duì)控制公司，否則就是對(duì)企業(yè)的不負(fù)責(zé)。
“絕對(duì)控制的話，當(dāng)你做決定的時(shí)候誰(shuí)也不敢反對(duì)你，誰(shuí)都不敢提出反對(duì)意見，這個(gè)時(shí)候你可能一拍腦袋的一個(gè)決策，就會(huì)導(dǎo)致公司損失，甚至具有毀滅性，所以我開始設(shè)計(jì)股權(quán)比例時(shí)就沒讓自己絕對(duì)控股，否則最早創(chuàng)業(yè)時(shí)我完全可以拿51%甚至更多的股份，那就不會(huì)出現(xiàn)今天這種狀況了?！?/p>
回想起當(dāng)年的慷慨陳詞，現(xiàn)在，他是不是覺得有更多的東西需要反思和總結(jié)?
延伸閱讀：
吳長(zhǎng)江的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) 創(chuàng)始人如何避免被OUT出局?
很多創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)家，在需要借助外部資本擴(kuò)大規(guī)模時(shí)，都會(huì)面臨股權(quán)被稀釋，甚至到最后被投資人踢出局的結(jié)果。
雷士照明的股權(quán)糾紛，并不是孤立存在的。實(shí)際上很多創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)家，在需要借助外部資本擴(kuò)大規(guī)模時(shí)，都會(huì)面臨股權(quán)被稀釋，甚至到最后被投資人踢出局的結(jié)果。
一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司想迅速擴(kuò)張發(fā)展，必須引入資本，只要融資，就必然會(huì)稀釋創(chuàng)始人對(duì)企業(yè)的控制權(quán)。這是創(chuàng)始人必須接受的事實(shí)和代價(jià)。
雷士照明之爭(zhēng)，折射出創(chuàng)始人引入資本后的一系列問題。創(chuàng)始人該怎樣處理與資本的關(guān)系?創(chuàng)始人在公司發(fā)展到一定階段后，是否還適合繼續(xù)扮演唯一決策者和掌控者的角色?
創(chuàng)始人之變：主動(dòng)選擇與被動(dòng)退出
吳長(zhǎng)江的境遇所體現(xiàn)的，既是資本與創(chuàng)業(yè)者的博弈，又是在保持企業(yè)發(fā)展時(shí)，創(chuàng)業(yè)者話語(yǔ)權(quán)的爭(zhēng)奪。作為創(chuàng)始人，吳長(zhǎng)江在創(chuàng)業(yè)初期的激情和動(dòng)力，成就了雷士照明然而引入資本后，逐漸被動(dòng)。
作為創(chuàng)始人，在企業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí)，該如何定義自己的角色，又該如何適當(dāng)擁有話語(yǔ)權(quán)和決策權(quán)，對(duì)大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家來說，都拿捏不到位?？偨Y(jié)創(chuàng)始人失去公司控制權(quán)的結(jié)果，不外乎主動(dòng)選擇和被動(dòng)接受。
主動(dòng)選擇放手的創(chuàng)始人，有的是由于新的目標(biāo)、興趣、機(jī)會(huì)出現(xiàn)，希望轉(zhuǎn)換方向。比如離開雅虎的楊致遠(yuǎn)——雅虎的股票表現(xiàn)一直不錯(cuò)，9月13日的美股常規(guī)交易中，雅虎以收盤價(jià)42.88美元?jiǎng)?chuàng)下8年新高，并將獲得80.34億美元融資。
有的創(chuàng)始人則是因?yàn)楣景l(fā)展過快，在引入外來資本以后，意識(shí)到能力與經(jīng)驗(yàn)、戰(zhàn)略思維等方面與公司的需求契合度不夠，業(yè)績(jī)表現(xiàn)不是很突出，因此轉(zhuǎn)換身份，與投資人內(nèi)部協(xié)商后主動(dòng)讓賢。比如2013年底，汽車類垂直網(wǎng)站汽車之家在紐交所上市，投資人空降代表，創(chuàng)始人李想退居幕后。
被動(dòng)選擇放手的創(chuàng)始人，原因可總結(jié)為三種。一是創(chuàng)始人為了新的融資，必須攤薄股權(quán)份釋放股權(quán)才能吸引新的投資人，由此不得不出讓一定的控制權(quán);一種情況是創(chuàng)始人在行為決策方面做出了削弱伙伴利益、傷害信任的事情，或是能力和經(jīng)驗(yàn)無法支持公司發(fā)展，已經(jīng)開始拖后腿，但個(gè)人表現(xiàn)毫無改善;還有一種原因是，創(chuàng)始人最初的股權(quán)分配設(shè)計(jì)比較糟糕，留下了被逐的可能性。盡管能力很強(qiáng)，但因?yàn)楣煞菹♂尩綐O少的程度，同時(shí)也有其他令投資人無法容忍之處，于是被股東聯(lián)合起來彈劾，被迫出局。如雷士照明吳長(zhǎng)江。
無論是主動(dòng)還是被動(dòng)，究其原因，歸根到底是雙方利益的驅(qū)使。創(chuàng)始人創(chuàng)業(yè)第一天起就應(yīng)該想到各種可能性。
任何資本都是逐利的。投資人再有情懷，也終究是為了財(cái)富回報(bào)。股東選董事會(huì)，董事會(huì)選管理層，當(dāng)創(chuàng)始人在董事會(huì)的席位和股東權(quán)利都不占優(yōu)勢(shì)，無法掌控管理層局面時(shí)，就可能會(huì)被剝奪控制權(quán)。創(chuàng)業(yè)者第一次融資的時(shí)候就必須把自己的位置擺對(duì)，當(dāng)公司做大甚至上市后，一旦自己沒有能力來經(jīng)營(yíng)迅速變大的公司，是任由公司在自己帶領(lǐng)下衰亡，還是友好協(xié)商讓賢離開，或是被動(dòng)等待被逐出局，是個(gè)必須要面對(duì)的艱難的抉擇。
創(chuàng)業(yè)最初的規(guī)則
為今天的結(jié)果埋下伏筆
有很多公司，在天使輪融資時(shí)就出讓了30%的股權(quán)，以至于后期創(chuàng)始人幾無掌控權(quán)和股權(quán)。
要想保持獨(dú)立性，創(chuàng)業(yè)之初可以選擇不融資，如果融資就要盡量少。一輪融資出讓20%以下的股權(quán)為宜，二輪時(shí)也不要讓出讓的股權(quán)總數(shù)超過30%。
[NT:PAGE] 實(shí)踐表明，合伙人不能均分股權(quán)，務(wù)必要有一個(gè)最大控制人掌握決策權(quán)。無論是兄弟姐妹還是夫妻，單憑契約精神是靠不住的，人品、能力、理念、都可能導(dǎo)致糾紛，利益分配不公，就可能發(fā)生決裂。國(guó)內(nèi)某號(hào)稱第一中式快餐品牌的家族內(nèi)斗不斷升級(jí)，上市計(jì)劃一再擱淺，就是很好的例證。真正的市場(chǎng)化是要靠制度完善的。應(yīng)該通過游戲規(guī)則，及早為不確定性的問題設(shè)立預(yù)警機(jī)制。比如，將股權(quán)與創(chuàng)始人的奉獻(xiàn)程度和能力掛鉤，根據(jù)合伙人在公司的貢獻(xiàn)分配股權(quán)，隨時(shí)間和貢獻(xiàn)提高，設(shè)置上限。
聰明人會(huì)在創(chuàng)始之初留下一小部分股權(quán)，待公司發(fā)展之后根據(jù)合伙人的業(yè)績(jī)發(fā)展逐漸兌現(xiàn)，或預(yù)備給新的合作伙伴。
比起對(duì)公司的控制權(quán)，投資人更在乎股價(jià)的上漲?；谑找鏅?quán)和控制權(quán)分開的原則，投資人和創(chuàng)始人各取所需。因此，一旦企業(yè)上市后，創(chuàng)始人就不要太在意股權(quán)稀釋，能控制董事會(huì)就好。
創(chuàng)始人可以進(jìn)行AB股設(shè)置，比如京東的劉強(qiáng)東。京東上市后他的收益權(quán)比較低，但投票權(quán)疊加比較高，對(duì)公司控制權(quán)很大，這是其精妙之處。此外，值得借鑒的是，阿里巴巴馬云的做法是采取合伙人制度，大家所持股權(quán)很分散，但都聽馬云的，使得馬云能間接控制阿里巴巴的決策。如果能像華為的任正非那樣永不上市，創(chuàng)始人也許永遠(yuǎn)都有主動(dòng)權(quán)。華為內(nèi)部的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，任正非自己只持有1.4%股份，其余都是由公司員工持股，但他無疑是華為的靈魂。
融資方式要尋求多元化
創(chuàng)始人若想持續(xù)保有對(duì)公司的控制權(quán)，除了要給投資人一個(gè)漂亮的業(yè)績(jī)，也要尋找多元化的融資方式。無論是創(chuàng)業(yè)者還是投資人，大家比的都是效率和眼光及能力。對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來說，如何抓住用戶的敏感點(diǎn)并創(chuàng)造有超級(jí)良好體驗(yàn)的商品，比找到影響力很大的投資人更重要。
在融資方式方面，股權(quán)眾籌這種模式現(xiàn)在很流行，最典型的就是眾籌咖啡館。長(zhǎng)期來看，眾籌融資是正確的方向，但也是雙刃劍。其好處在于，股東股權(quán)分散，多是試投玩票的心態(tài)，不容易干涉創(chuàng)始人的決策。弊端是，如果沒有事先設(shè)計(jì)好架構(gòu)，集結(jié)所有股東簽字、開會(huì)等都會(huì)比較困難和麻煩?？梢宰屔贁?shù)人代持大部分股東的股權(quán)，但這要取決于股東之間的信任度。目前發(fā)起眾籌的多半是不規(guī)范的、一般投資人看不上的摸索期公司，因此大眾真正大規(guī)模參與到眾籌項(xiàng)目的投資，還有很長(zhǎng)的路要走。
在中國(guó)，民營(yíng)公司中由創(chuàng)始人股東控制公司是默認(rèn)的合理慣例。然而從公司發(fā)展的角度而言，也許創(chuàng)始人始終獨(dú)裁并非絕對(duì)正確的方式。投資人和董事會(huì)的價(jià)值之一，就是及時(shí)止損，這其中包括制止不再合適的創(chuàng)始人繼續(xù)一言堂。
活生生的事實(shí)就是最好的課堂，希望創(chuàng)業(yè)者們從前人的經(jīng)驗(yàn)中領(lǐng)悟到有利信息，找到自己的生存法則。
雷士照明吳長(zhǎng)江：出局的草莽英雄
雷士風(fēng)波不是投資人與創(chuàng)始人的“江湖恩怨”，而是上市公司規(guī)則與家族化管理方式的博弈。這是中國(guó)民企在資本擴(kuò)張之路上不得不面對(duì)的問題。吳長(zhǎng)江或許是民企歷史上唯一一個(gè)被三次驅(qū)逐的創(chuàng)始人，但他卻不會(huì)是最后一個(gè)。
吳長(zhǎng)江最終還是出局了。
事不過三。這一次，沒有救他兩次的“殺手锏”經(jīng)銷商挺他，也沒有實(shí)際控股權(quán)和董事會(huì)的多數(shù)席位。他開始不停地在微博上控訴王冬雷，在海內(nèi)外發(fā)起訴訟。法律和輿論，似乎變成了他最后僅剩的籌碼。
勝券在握的雷士照明董事長(zhǎng)王冬雷說，“以我人生經(jīng)歷，我沒有見過他這樣的大惡之人”。出局的雷士照明創(chuàng)始人吳長(zhǎng)江說，“這次情況和兩年前不同，更兇險(xiǎn)”。
白手起家創(chuàng)辦企業(yè)卻三次被驅(qū)。第一次，他失去了錢;第二次，失去了權(quán);第三次，他連人都失去了。被經(jīng)銷商和股東徹底拋棄的吳長(zhǎng)江，又一次站在了懸崖邊上。他到底做錯(cuò)了什么?
路邊攤的約定
雷士照明十余年糾纏不清的控制權(quán)之爭(zhēng)，早在創(chuàng)業(yè)之初便已埋下伏筆。
1998年，南下6年已挖到第一桶金的吳長(zhǎng)江，開始在惠州進(jìn)入照明業(yè)。他喊來高中同學(xué)杜剛、胡永宏幫忙。從幫忙到三足鼎立的合伙人模式，轉(zhuǎn)折只在一頓路邊攤。那一夜在吳長(zhǎng)江家樓下，三人喝著啤酒吃著炒河粉，酒酣處，吳長(zhǎng)江舉杯說，“我出45萬(wàn)，占45%股權(quán)，你們倆出55萬(wàn)，各占股27.5%”。
吳長(zhǎng)江作為最初牽頭人，從一開始就未能掌握過半股權(quán)。有分析稱，當(dāng)時(shí)吳長(zhǎng)江的經(jīng)濟(jì)實(shí)力遠(yuǎn)優(yōu)于杜、胡二人，多出6萬(wàn)占股51%也是輕而易舉的事情。但吳長(zhǎng)江卻認(rèn)為，控股權(quán)不重要，兄弟情義才能成就其存在感。義氣，被很多人認(rèn)為是吳長(zhǎng)江三次痛失控制權(quán)的禍根。網(wǎng)上流傳著1992年吳長(zhǎng)江辭職南下時(shí)原單位老廠長(zhǎng)對(duì)他說的話：“小吳，你太理想化又太重義氣，這樣的性格是你最大的優(yōu)點(diǎn)，也是最大的缺點(diǎn)。以后你若成功是性格使然，若栽跟頭也是因?yàn)槟愕男愿瘛！?/p>
在這場(chǎng)悲情的輿論爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，沒人知道“義”字是不是也只是其中一個(gè)籌碼。
三人合伙后，雷士照明風(fēng)生水起，直至2002年的一次股權(quán)調(diào)整。雷士向吳長(zhǎng)江支付了1000萬(wàn)元，三人股權(quán)均等為33.3%。對(duì)于股權(quán)調(diào)整的原因，吳的解釋是公司分紅時(shí)他拿得最多，讓把兄弟情義放在第一位的他很不舒服，所以主動(dòng)稀釋自己的股權(quán)。
但江湖上也有另一版?zhèn)餮?，說嗜賭的吳長(zhǎng)江從雷士賬面拿了太多賭資，不得以稀釋股權(quán)。
后者似乎更接近事情的真相。杜、胡二人從未出面談及此事，相比吳長(zhǎng)江，他們更為低調(diào)。
而關(guān)于吳長(zhǎng)江的嗜賭，坊間傳聞不少。雷士?jī)?nèi)部人士透露，雷士高管團(tuán)隊(duì)中的“賭客”不在少數(shù)。有時(shí)適逢周五，吳長(zhǎng)江會(huì)召集公司高管在香港或深圳開會(huì)，高管們從全國(guó)各地趕來。會(huì)議結(jié)束后，便坐上游輪直奔公海，賭上個(gè)昏天黑地。在雷士上市前，吳長(zhǎng)江在澳門賭博輸錢，追債者后來直接跟到工廠門口，堵住大門不讓車輛出入。
吳長(zhǎng)江的反駁卻更加證實(shí)了此傳言，“這是2012年的事情，我2012年后再?zèng)]有去過澳門”。根據(jù)王冬雷曝出的錄音，吳長(zhǎng)江曾當(dāng)面承認(rèn)欠下4億賭債，每月利息高達(dá)1000萬(wàn)元。
野火般無法遏制的賭癮跟著財(cái)富和身家一同膨脹，最終如多米諾骨牌，吞噬了“吳長(zhǎng)江的雷士”。事實(shí)上，吳長(zhǎng)江也從未掩飾其“賭徒”心態(tài)?！澳懘蟾屹€”就被認(rèn)為是他只身南下闖蕩深圳最終發(fā)家的重要特質(zhì)。
2005年，三位創(chuàng)始人爆發(fā)了激烈的沖突。先是杜、胡要求吳拿8000萬(wàn)走人。一周后，吳長(zhǎng)江又在經(jīng)銷商支持下逆轉(zhuǎn)局面，翻盤成杜、胡各拿8000萬(wàn)退位。
玩不起的資本游戲
回過頭看，吳長(zhǎng)江的每一次救火，都為下一次的沖突埋下了伏筆。
將杜、胡二人清除后，吳長(zhǎng)江最大的憂慮變成了找錢。按照三方約定，吳需要向杜、胡首付1億元，并在2006年6月30日前付清另外6000萬(wàn)，否則對(duì)方將有權(quán)利拍賣雷士的品牌及公司資產(chǎn)。這時(shí)候，吳長(zhǎng)江犯了一個(gè)致命的錯(cuò)誤。郎咸平說：“吳長(zhǎng)江最大的問題是不該玩他不熟悉的金融?！?/p>
吳長(zhǎng)江如今也只能扼腕嘆息，“我確實(shí)沒有仔細(xì)挑選，因?yàn)槊看味际羌庇谝胭Y本，打一個(gè)比方，那時(shí)我就像在沙漠里幾天幾夜沒喝水一樣，污水也得喝”。精明的資金掮客在此時(shí)陸續(xù)登場(chǎng)，吳長(zhǎng)江從此開始與資本的糾纏不清。
擁有華爾街背景的亞盛投資創(chuàng)始人兼總裁毛區(qū)健麗出現(xiàn)了，她作為吳長(zhǎng)江的財(cái)務(wù)顧問，先后兩次牽線搭橋低價(jià)入股，最終引入了軟銀賽富的閻焱。兩次賤賣股權(quán)后，吳長(zhǎng)江的股份已從100%稀釋到了41.79%，閻焱占股35.71%。之后，吳長(zhǎng)江又想起曾借200萬(wàn)美元解其燃眉之急的聯(lián)想控股股東黃少康，于是又從自己的持股中撥出5800萬(wàn)股還給黃。自此，吳長(zhǎng)江的股份與閻焱差距更小。
2008年，雷士收購(gòu)世通投資，吳長(zhǎng)江尋求私募融資引入高盛。閻焱不愿稀釋股權(quán)，跟投1000萬(wàn)美元。而吳長(zhǎng)江卻手中無糧，股權(quán)再次被攤薄。最終，賽富以36.05%的股權(quán)坐鎮(zhèn)雷士第一大股東。
2011年，在閻焱的牽線下，雷士引入法國(guó)施耐德電氣作為雷士第三大股東。到了此時(shí)，面對(duì)財(cái)務(wù)投資人閻焱與產(chǎn)業(yè)投資型大鱷施耐德的聯(lián)手，吳長(zhǎng)江無論在股權(quán)上抑或是董事會(huì)席位上，都已岌岌可危。
在日后的管理中，閻焱和吳長(zhǎng)江的矛盾開始加劇。
吳開始通過跟匯豐銀行簽訂“看漲股權(quán)衍生品交易合約”和孖展的方式，在二級(jí)市場(chǎng)增持股份，不理會(huì)其中埋藏的巨大風(fēng)險(xiǎn)，重回第一大股東的位置。
這一次的冒險(xiǎn)操作，又為后來匆忙間引王冬雷入室埋下了隱患。
之后吳閻沖突的橋段與第一次相似，合伙人矛盾激化，最終爆發(fā)了2012年的內(nèi)訌。這一次，吳長(zhǎng)江在經(jīng)銷商的力挺下，再度回歸。
此時(shí)，吳長(zhǎng)江已經(jīng)恨閻焱入骨，失去理智。“能幫我搞掉閻焱，我就和誰(shuí)合作!”
王冬雷出現(xiàn)了。幾乎就在短暫接觸后，雙方就深感相逢恨晚。吳長(zhǎng)江要求王冬雷務(wù)必趕走閻焱。剛開始的劇情很歡樂。吳長(zhǎng)江如愿看到了閻焱被逼退場(chǎng)。
然而，僅僅在兩年后，公司控制權(quán)的爭(zhēng)斗就第三次上演。這一次，吳長(zhǎng)江遇到了對(duì)手，退無可退。
如今，吳長(zhǎng)江和王冬雷開始不斷爭(zhēng)論當(dāng)初是誰(shuí)救了誰(shuí)。按照王冬雷的話說，其麾下的德豪潤(rùn)達(dá)出手救了雷士。2012年年末，吳長(zhǎng)江當(dāng)初在二級(jí)市場(chǎng)的操作開始顯露危機(jī)。吳長(zhǎng)江所有雷士股權(quán)的質(zhì)押權(quán)即將到期，若不按期歸還銀行欠款，就面臨被金融機(jī)構(gòu)強(qiáng)行平倉(cāng)的命運(yùn)。而吳長(zhǎng)江卻說，當(dāng)時(shí)雷士救了德豪潤(rùn)達(dá)。彼時(shí)，德豪已受到金融危機(jī)的重創(chuàng)，主要的海外業(yè)務(wù)幾乎停擺。確立合作后，連王冬雷自己都對(duì)母親說，“公司現(xiàn)在好起來了，不至于破產(chǎn)了”。
到了今日，糾結(jié)誰(shuí)救了誰(shuí)只能用于道德評(píng)斷。唯一可以確定的是，當(dāng)時(shí)兩個(gè)公司都處于危機(jī)邊緣。
不可調(diào)和的矛盾在于，兩個(gè)強(qiáng)勢(shì)實(shí)業(yè)家合作后，誰(shuí)都希望能用更多資源拯救嫡系。而股權(quán)占據(jù)優(yōu)勢(shì)的王冬雷顯然更有權(quán)力。有評(píng)論便稱，“與其說是合作，不如說是從生產(chǎn)到品牌到銷售，德豪對(duì)雷士的漸進(jìn)式把控”。
吳長(zhǎng)江和王冬雷的蜜月期實(shí)在太短，僅僅兩年便迎來又一輪宮斗。武力奪公章、相互控訴、召開記者會(huì)，各式橋段紛紛上演。
8月29日，在雷士股東大會(huì)上，吳長(zhǎng)江被徹底罷免。
“雷士是我的”
吳長(zhǎng)江玩了自己不擅長(zhǎng)的資本游戲，最終失去了對(duì)股權(quán)的控制。然而，導(dǎo)致其頻頻出局的關(guān)鍵因素還在于：他依賴資本，卻又不甘受制于資本。習(xí)慣了“雷士是我的”的吳長(zhǎng)江，根本無法屈居人下，做職業(yè)經(jīng)理人。
閻焱事后曾說，雷士風(fēng)波不是投資人與創(chuàng)始人的“江湖恩怨”，也不是外資與民族品牌股權(quán)之爭(zhēng)，本質(zhì)上是現(xiàn)代公司制度與家族式管理方式的博弈。
吳長(zhǎng)江家族式甚至是江湖式的管理風(fēng)格在三次雷士風(fēng)波中都有跡可尋。
吳與杜、胡二人均分股份后，吳曾獨(dú)立成立一個(gè)工廠，使用雷士的品牌和渠道。而在2010年，吳長(zhǎng)江又代表雷士的附屬公司與三家公司簽署了一份長(zhǎng)達(dá)20年的品牌授權(quán)協(xié)議，這三家公司都由吳的親屬所控制。
吳長(zhǎng)江的這些舉動(dòng)有著相似的行為邏輯：把雷士當(dāng)成家族和私人財(cái)產(chǎn)，最終成為幾次風(fēng)波的導(dǎo)火索。
王冬雷指控吳長(zhǎng)江多次沖撞上市公司的底線：挪用公司賬面的錢還賭債、給供應(yīng)商和經(jīng)銷商打白條。據(jù)傳聞，施耐德在雷士召開大會(huì)，第一個(gè)問題便是，“吳長(zhǎng)江欠你們多少錢?”
而讓閻焱不滿的，還有吳長(zhǎng)江的江湖義氣。而在其他一些人看來，這是大氣豁達(dá)、重感情。吳隨意給經(jīng)銷商授信額度，僅2011年就多達(dá)4億。他還不顧董事會(huì)的反對(duì)，堅(jiān)持對(duì)“兄弟們”的承諾，給獎(jiǎng)金給股票，若董事會(huì)不同意，他便自掏腰包。
“人治”讓吳長(zhǎng)江贏得了雷士上下的人心，卻與上市公司的規(guī)范化治理背道而馳，飽受資本方詬病?！耙粋€(gè)企業(yè)早期可能創(chuàng)始人說了算，因?yàn)槟銢]有董事會(huì)。可是當(dāng)你的股權(quán)發(fā)生變化以后，尤其是成為一個(gè)上市公司以后，你必須按照上市公司的要求去運(yùn)作，不能夠還是一個(gè)人說了算?！遍愳驼f。
遇到快刀斬亂麻的王冬雷，以情感維系的人心亦紛紛倒戈。38家經(jīng)銷商中，有33家在8月29日的股東大會(huì)上支持罷免吳長(zhǎng)江。而在前兩次紛爭(zhēng)中，他們都曾是吳最信賴的“殺手锏”。
“我確實(shí)是自恃，離開了我，誰(shuí)都控制不了雷士。現(xiàn)在想想，我當(dāng)時(shí)過于自信了，甚至剛愎自用。”直至今日，吳長(zhǎng)江或許才意識(shí)到，比起人心，實(shí)際控股權(quán)和董事會(huì)多數(shù)席位要穩(wěn)當(dāng)?shù)枚唷?/p>
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