在中國的商業(yè)史上，吳長江勢必要留下自己的印跡，不是因為成功，而是因為教訓。
據媒體報道，12月21日，雷士照明原董事長吳長江因挪用資金罪、職務侵占罪，經惠州中院一審，被判處有期徒刑14年，并處沒收財產人民幣50萬元，責令退賠人民幣370萬元。吳長江助理陳嚴則以挪用資金罪被判處有期徒刑三年，緩刑三年。
吳長江是重慶銅梁人，1965年出生，如果按照此次獲14年的刑期計算，到刑滿出獄，那時吳長江已經65歲。
對一個企業(yè)家而言，這意味著人生黃金時間已過，一生是否還有翻盤機會?
回顧吳長江的創(chuàng)業(yè)歷史，令人噓唏不已，他是中國民企歷史上唯一一個被三次驅逐的創(chuàng)始人，創(chuàng)造了中國商業(yè)史上的奇跡。
1998年吳長江創(chuàng)辦了惠州雷士照明有限公司，夢想把雷士照明打造成為一家世界級照明用具企業(yè)和品牌，由于性情豪放，頗具山城袍哥義氣，被媒體稱之為草莽英雄。
在他把雷士照明做到中國第一的過程中，從2005年到2014年，短短9年，他三次被資本驅逐出自己創(chuàng)建的公司。
第一次是被兩位創(chuàng)始合伙人逼宮驅逐，第二次是被投資方賽富亞洲閻焱逼宮驅逐。
第二次被閻焱逼宮亦是中國商業(yè)史上一次標志性事件，引發(fā)輿論大爭論。更是招來京東劉強東的助陣，與資本方代表閻焱互撕，還寫下一封炮轟資本的公開信。
盡管前兩次驅逐中，都夾雜著理不清的股權份爭與道德指責，但最終吳長江依靠渠道商和供應商的支持，還是踉踉蹌蹌的闖過來。
在最困難的時候，近乎偏執(zhí)的他，從來沒想過有朝一日會失去他一手創(chuàng)辦的企業(yè)。
2014年8月8日，吳長江被雷士照明董事會罷免CEO職務，2014年8月29日，雷士照明召開臨時股東大會，占投票股東所有持股數95.84%均贊成罷免吳長江董事及董事會下屬委員會的所有職務，第三次驅逐使得吳長江從此徹底從雷士出局。
2014年9月，吳長江在微博上這樣總結雷士照明控制權爭奪戰(zhàn)：這些天我一直在反省自己，造成今天的現狀，我要負80%的責任。
隨后，無論吳長江如何抗爭，兵敗如山倒!
2015年1月5日，吳長江因涉嫌挪用資金罪，于2015年1月4日下午正式被廣東省惠州市公安局移送至惠州市人民檢察院提請批準逮捕。
2016年12月21日，吳長江因挪用資金罪、職務侵占罪一審被判處有期徒刑14年，并處沒收財產50萬元，并責令其退賠370萬元給被害單位重慶雷士照明有限公司。
如今將身陷囹圄，他的經歷能給眾多創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家?guī)硎裁唇逃柲?
除了自身管理和經營問題外，企業(yè)創(chuàng)始人未處理好與資本的復雜關系是一個重教訓。
吳長江曾經反省，之所以被三次逼宮驅逐，本質上是因為自己的“出發(fā)點”就是錯的，過于理想主義，從而導致一步錯、步步錯。
曾幾何時，自信滿滿的吳長江一直認為，創(chuàng)始人沒必要絕對控制公司，否則就是對企業(yè)的不負責。
“絕對控制的話，當你做決定的時候誰也不敢反對你，誰都不敢提出反對意見，這個時候你可能一拍腦袋的一個決策，就會導致公司損失，甚至具有毀滅性，所以我開始設計股權比例時就沒讓自己絕對控股，否則最早創(chuàng)業(yè)時我完全可以拿51%甚至更多的股份，那就不會出現今天這種狀況了?！?/p>
回想起當年的慷慨陳詞，現在，他是不是覺得有更多的東西需要反思和總結?
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吳長江的經驗教訓 創(chuàng)始人如何避免被OUT出局?
很多創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)家，在需要借助外部資本擴大規(guī)模時，都會面臨股權被稀釋，甚至到最后被投資人踢出局的結果。
雷士照明的股權糾紛，并不是孤立存在的。實際上很多創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)家，在需要借助外部資本擴大規(guī)模時，都會面臨股權被稀釋，甚至到最后被投資人踢出局的結果。
一個創(chuàng)業(yè)公司想迅速擴張發(fā)展，必須引入資本，只要融資，就必然會稀釋創(chuàng)始人對企業(yè)的控制權。這是創(chuàng)始人必須接受的事實和代價。
雷士照明之爭，折射出創(chuàng)始人引入資本后的一系列問題。創(chuàng)始人該怎樣處理與資本的關系?創(chuàng)始人在公司發(fā)展到一定階段后，是否還適合繼續(xù)扮演唯一決策者和掌控者的角色?
創(chuàng)始人之變：主動選擇與被動退出
吳長江的境遇所體現的，既是資本與創(chuàng)業(yè)者的博弈，又是在保持企業(yè)發(fā)展時，創(chuàng)業(yè)者話語權的爭奪。作為創(chuàng)始人，吳長江在創(chuàng)業(yè)初期的激情和動力，成就了雷士照明然而引入資本后，逐漸被動。
作為創(chuàng)始人，在企業(yè)發(fā)展到一定階段時，該如何定義自己的角色，又該如何適當擁有話語權和決策權，對大多數創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家來說，都拿捏不到位?？偨Y創(chuàng)始人失去公司控制權的結果，不外乎主動選擇和被動接受。
主動選擇放手的創(chuàng)始人，有的是由于新的目標、興趣、機會出現，希望轉換方向。比如離開雅虎的楊致遠——雅虎的股票表現一直不錯，9月13日的美股常規(guī)交易中，雅虎以收盤價42.88美元創(chuàng)下8年新高，并將獲得80.34億美元融資。
有的創(chuàng)始人則是因為公司發(fā)展過快，在引入外來資本以后，意識到能力與經驗、戰(zhàn)略思維等方面與公司的需求契合度不夠，業(yè)績表現不是很突出，因此轉換身份，與投資人內部協商后主動讓賢。比如2013年底，汽車類垂直網站汽車之家在紐交所上市，投資人空降代表，創(chuàng)始人李想退居幕后。
被動選擇放手的創(chuàng)始人，原因可總結為三種。一是創(chuàng)始人為了新的融資，必須攤薄股權份釋放股權才能吸引新的投資人，由此不得不出讓一定的控制權;一種情況是創(chuàng)始人在行為決策方面做出了削弱伙伴利益、傷害信任的事情，或是能力和經驗無法支持公司發(fā)展，已經開始拖后腿，但個人表現毫無改善;還有一種原因是，創(chuàng)始人最初的股權分配設計比較糟糕，留下了被逐的可能性。盡管能力很強，但因為股份稀釋到極少的程度，同時也有其他令投資人無法容忍之處，于是被股東聯合起來彈劾，被迫出局。如雷士照明吳長江。
無論是主動還是被動，究其原因，歸根到底是雙方利益的驅使。創(chuàng)始人創(chuàng)業(yè)第一天起就應該想到各種可能性。
任何資本都是逐利的。投資人再有情懷，也終究是為了財富回報。股東選董事會，董事會選管理層，當創(chuàng)始人在董事會的席位和股東權利都不占優(yōu)勢，無法掌控管理層局面時，就可能會被剝奪控制權。創(chuàng)業(yè)者第一次融資的時候就必須把自己的位置擺對，當公司做大甚至上市后，一旦自己沒有能力來經營迅速變大的公司，是任由公司在自己帶領下衰亡，還是友好協商讓賢離開，或是被動等待被逐出局，是個必須要面對的艱難的抉擇。
創(chuàng)業(yè)最初的規(guī)則
為今天的結果埋下伏筆
有很多公司，在天使輪融資時就出讓了30%的股權，以至于后期創(chuàng)始人幾無掌控權和股權。
要想保持獨立性，創(chuàng)業(yè)之初可以選擇不融資，如果融資就要盡量少。一輪融資出讓20%以下的股權為宜，二輪時也不要讓出讓的股權總數超過30%。
[NT:PAGE] 實踐表明，合伙人不能均分股權，務必要有一個最大控制人掌握決策權。無論是兄弟姐妹還是夫妻，單憑契約精神是靠不住的，人品、能力、理念、都可能導致糾紛，利益分配不公，就可能發(fā)生決裂。國內某號稱第一中式快餐品牌的家族內斗不斷升級，上市計劃一再擱淺，就是很好的例證。真正的市場化是要靠制度完善的。應該通過游戲規(guī)則，及早為不確定性的問題設立預警機制。比如，將股權與創(chuàng)始人的奉獻程度和能力掛鉤，根據合伙人在公司的貢獻分配股權，隨時間和貢獻提高，設置上限。
聰明人會在創(chuàng)始之初留下一小部分股權，待公司發(fā)展之后根據合伙人的業(yè)績發(fā)展逐漸兌現，或預備給新的合作伙伴。
比起對公司的控制權，投資人更在乎股價的上漲?；谑找鏅嗪涂刂茩喾珠_的原則，投資人和創(chuàng)始人各取所需。因此，一旦企業(yè)上市后，創(chuàng)始人就不要太在意股權稀釋，能控制董事會就好。
創(chuàng)始人可以進行AB股設置，比如京東的劉強東。京東上市后他的收益權比較低，但投票權疊加比較高，對公司控制權很大，這是其精妙之處。此外，值得借鑒的是，阿里巴巴馬云的做法是采取合伙人制度，大家所持股權很分散，但都聽馬云的，使得馬云能間接控制阿里巴巴的決策。如果能像華為的任正非那樣永不上市，創(chuàng)始人也許永遠都有主動權。華為內部的股權結構中，任正非自己只持有1.4%股份，其余都是由公司員工持股，但他無疑是華為的靈魂。
融資方式要尋求多元化
創(chuàng)始人若想持續(xù)保有對公司的控制權，除了要給投資人一個漂亮的業(yè)績，也要尋找多元化的融資方式。無論是創(chuàng)業(yè)者還是投資人，大家比的都是效率和眼光及能力。對于創(chuàng)業(yè)者來說，如何抓住用戶的敏感點并創(chuàng)造有超級良好體驗的商品，比找到影響力很大的投資人更重要。
在融資方式方面，股權眾籌這種模式現在很流行，最典型的就是眾籌咖啡館。長期來看，眾籌融資是正確的方向，但也是雙刃劍。其好處在于，股東股權分散，多是試投玩票的心態(tài)，不容易干涉創(chuàng)始人的決策。弊端是，如果沒有事先設計好架構，集結所有股東簽字、開會等都會比較困難和麻煩。可以讓少數人代持大部分股東的股權，但這要取決于股東之間的信任度。目前發(fā)起眾籌的多半是不規(guī)范的、一般投資人看不上的摸索期公司，因此大眾真正大規(guī)模參與到眾籌項目的投資，還有很長的路要走。
在中國，民營公司中由創(chuàng)始人股東控制公司是默認的合理慣例。然而從公司發(fā)展的角度而言，也許創(chuàng)始人始終獨裁并非絕對正確的方式。投資人和董事會的價值之一，就是及時止損，這其中包括制止不再合適的創(chuàng)始人繼續(xù)一言堂。
活生生的事實就是最好的課堂，希望創(chuàng)業(yè)者們從前人的經驗中領悟到有利信息，找到自己的生存法則。
雷士照明吳長江：出局的草莽英雄
雷士風波不是投資人與創(chuàng)始人的“江湖恩怨”，而是上市公司規(guī)則與家族化管理方式的博弈。這是中國民企在資本擴張之路上不得不面對的問題。吳長江或許是民企歷史上唯一一個被三次驅逐的創(chuàng)始人，但他卻不會是最后一個。
吳長江最終還是出局了。
事不過三。這一次，沒有救他兩次的“殺手锏”經銷商挺他，也沒有實際控股權和董事會的多數席位。他開始不停地在微博上控訴王冬雷，在海內外發(fā)起訴訟。法律和輿論，似乎變成了他最后僅剩的籌碼。
勝券在握的雷士照明董事長王冬雷說，“以我人生經歷，我沒有見過他這樣的大惡之人”。出局的雷士照明創(chuàng)始人吳長江說，“這次情況和兩年前不同，更兇險”。
白手起家創(chuàng)辦企業(yè)卻三次被驅。第一次，他失去了錢;第二次，失去了權;第三次，他連人都失去了。被經銷商和股東徹底拋棄的吳長江，又一次站在了懸崖邊上。他到底做錯了什么?
路邊攤的約定
雷士照明十余年糾纏不清的控制權之爭，早在創(chuàng)業(yè)之初便已埋下伏筆。
1998年，南下6年已挖到第一桶金的吳長江，開始在惠州進入照明業(yè)。他喊來高中同學杜剛、胡永宏幫忙。從幫忙到三足鼎立的合伙人模式，轉折只在一頓路邊攤。那一夜在吳長江家樓下，三人喝著啤酒吃著炒河粉，酒酣處，吳長江舉杯說，“我出45萬，占45%股權，你們倆出55萬，各占股27.5%”。
吳長江作為最初牽頭人，從一開始就未能掌握過半股權。有分析稱，當時吳長江的經濟實力遠優(yōu)于杜、胡二人，多出6萬占股51%也是輕而易舉的事情。但吳長江卻認為，控股權不重要，兄弟情義才能成就其存在感。義氣，被很多人認為是吳長江三次痛失控制權的禍根。網上流傳著1992年吳長江辭職南下時原單位老廠長對他說的話：“小吳，你太理想化又太重義氣，這樣的性格是你最大的優(yōu)點，也是最大的缺點。以后你若成功是性格使然，若栽跟頭也是因為你的性格?！?/p>
在這場悲情的輿論爭奪戰(zhàn)中，沒人知道“義”字是不是也只是其中一個籌碼。
三人合伙后，雷士照明風生水起，直至2002年的一次股權調整。雷士向吳長江支付了1000萬元，三人股權均等為33.3%。對于股權調整的原因，吳的解釋是公司分紅時他拿得最多，讓把兄弟情義放在第一位的他很不舒服，所以主動稀釋自己的股權。
但江湖上也有另一版?zhèn)餮?，說嗜賭的吳長江從雷士賬面拿了太多賭資，不得以稀釋股權。
后者似乎更接近事情的真相。杜、胡二人從未出面談及此事，相比吳長江，他們更為低調。
而關于吳長江的嗜賭，坊間傳聞不少。雷士內部人士透露，雷士高管團隊中的“賭客”不在少數。有時適逢周五，吳長江會召集公司高管在香港或深圳開會，高管們從全國各地趕來。會議結束后，便坐上游輪直奔公海，賭上個昏天黑地。在雷士上市前，吳長江在澳門賭博輸錢，追債者后來直接跟到工廠門口，堵住大門不讓車輛出入。
吳長江的反駁卻更加證實了此傳言，“這是2012年的事情，我2012年后再沒有去過澳門”。根據王冬雷曝出的錄音，吳長江曾當面承認欠下4億賭債，每月利息高達1000萬元。
野火般無法遏制的賭癮跟著財富和身家一同膨脹，最終如多米諾骨牌，吞噬了“吳長江的雷士”。事實上，吳長江也從未掩飾其“賭徒”心態(tài)。“膽大敢賭”就被認為是他只身南下闖蕩深圳最終發(fā)家的重要特質。
2005年，三位創(chuàng)始人爆發(fā)了激烈的沖突。先是杜、胡要求吳拿8000萬走人。一周后，吳長江又在經銷商支持下逆轉局面，翻盤成杜、胡各拿8000萬退位。
玩不起的資本游戲
回過頭看，吳長江的每一次救火，都為下一次的沖突埋下了伏筆。
將杜、胡二人清除后，吳長江最大的憂慮變成了找錢。按照三方約定，吳需要向杜、胡首付1億元，并在2006年6月30日前付清另外6000萬，否則對方將有權利拍賣雷士的品牌及公司資產。這時候，吳長江犯了一個致命的錯誤。郎咸平說：“吳長江最大的問題是不該玩他不熟悉的金融?！?/p>
吳長江如今也只能扼腕嘆息，“我確實沒有仔細挑選，因為每次都是急于引入資本，打一個比方，那時我就像在沙漠里幾天幾夜沒喝水一樣，污水也得喝”。精明的資金掮客在此時陸續(xù)登場，吳長江從此開始與資本的糾纏不清。
擁有華爾街背景的亞盛投資創(chuàng)始人兼總裁毛區(qū)健麗出現了，她作為吳長江的財務顧問，先后兩次牽線搭橋低價入股，最終引入了軟銀賽富的閻焱。兩次賤賣股權后，吳長江的股份已從100%稀釋到了41.79%，閻焱占股35.71%。之后，吳長江又想起曾借200萬美元解其燃眉之急的聯想控股股東黃少康，于是又從自己的持股中撥出5800萬股還給黃。自此，吳長江的股份與閻焱差距更小。
2008年，雷士收購世通投資，吳長江尋求私募融資引入高盛。閻焱不愿稀釋股權，跟投1000萬美元。而吳長江卻手中無糧，股權再次被攤薄。最終，賽富以36.05%的股權坐鎮(zhèn)雷士第一大股東。
2011年，在閻焱的牽線下，雷士引入法國施耐德電氣作為雷士第三大股東。到了此時，面對財務投資人閻焱與產業(yè)投資型大鱷施耐德的聯手，吳長江無論在股權上抑或是董事會席位上，都已岌岌可危。
在日后的管理中，閻焱和吳長江的矛盾開始加劇。
吳開始通過跟匯豐銀行簽訂“看漲股權衍生品交易合約”和孖展的方式，在二級市場增持股份，不理會其中埋藏的巨大風險，重回第一大股東的位置。
這一次的冒險操作，又為后來匆忙間引王冬雷入室埋下了隱患。
之后吳閻沖突的橋段與第一次相似，合伙人矛盾激化，最終爆發(fā)了2012年的內訌。這一次，吳長江在經銷商的力挺下，再度回歸。
此時，吳長江已經恨閻焱入骨，失去理智?！澳軒臀腋愕糸愳?，我就和誰合作!”
王冬雷出現了。幾乎就在短暫接觸后，雙方就深感相逢恨晚。吳長江要求王冬雷務必趕走閻焱。剛開始的劇情很歡樂。吳長江如愿看到了閻焱被逼退場。
然而，僅僅在兩年后，公司控制權的爭斗就第三次上演。這一次，吳長江遇到了對手，退無可退。
如今，吳長江和王冬雷開始不斷爭論當初是誰救了誰。按照王冬雷的話說，其麾下的德豪潤達出手救了雷士。2012年年末，吳長江當初在二級市場的操作開始顯露危機。吳長江所有雷士股權的質押權即將到期，若不按期歸還銀行欠款，就面臨被金融機構強行平倉的命運。而吳長江卻說，當時雷士救了德豪潤達。彼時，德豪已受到金融危機的重創(chuàng)，主要的海外業(yè)務幾乎停擺。確立合作后，連王冬雷自己都對母親說，“公司現在好起來了，不至于破產了”。
到了今日，糾結誰救了誰只能用于道德評斷。唯一可以確定的是，當時兩個公司都處于危機邊緣。
不可調和的矛盾在于，兩個強勢實業(yè)家合作后，誰都希望能用更多資源拯救嫡系。而股權占據優(yōu)勢的王冬雷顯然更有權力。有評論便稱，“與其說是合作，不如說是從生產到品牌到銷售，德豪對雷士的漸進式把控”。
吳長江和王冬雷的蜜月期實在太短，僅僅兩年便迎來又一輪宮斗。武力奪公章、相互控訴、召開記者會，各式橋段紛紛上演。
8月29日，在雷士股東大會上，吳長江被徹底罷免。
“雷士是我的”
吳長江玩了自己不擅長的資本游戲，最終失去了對股權的控制。然而，導致其頻頻出局的關鍵因素還在于：他依賴資本，卻又不甘受制于資本。習慣了“雷士是我的”的吳長江，根本無法屈居人下，做職業(yè)經理人。
閻焱事后曾說，雷士風波不是投資人與創(chuàng)始人的“江湖恩怨”，也不是外資與民族品牌股權之爭，本質上是現代公司制度與家族式管理方式的博弈。
吳長江家族式甚至是江湖式的管理風格在三次雷士風波中都有跡可尋。
吳與杜、胡二人均分股份后，吳曾獨立成立一個工廠，使用雷士的品牌和渠道。而在2010年，吳長江又代表雷士的附屬公司與三家公司簽署了一份長達20年的品牌授權協議，這三家公司都由吳的親屬所控制。
吳長江的這些舉動有著相似的行為邏輯：把雷士當成家族和私人財產，最終成為幾次風波的導火索。
王冬雷指控吳長江多次沖撞上市公司的底線：挪用公司賬面的錢還賭債、給供應商和經銷商打白條。據傳聞，施耐德在雷士召開大會，第一個問題便是，“吳長江欠你們多少錢?”
而讓閻焱不滿的，還有吳長江的江湖義氣。而在其他一些人看來，這是大氣豁達、重感情。吳隨意給經銷商授信額度，僅2011年就多達4億。他還不顧董事會的反對，堅持對“兄弟們”的承諾，給獎金給股票，若董事會不同意，他便自掏腰包。
“人治”讓吳長江贏得了雷士上下的人心，卻與上市公司的規(guī)范化治理背道而馳，飽受資本方詬病?！耙粋€企業(yè)早期可能創(chuàng)始人說了算，因為你沒有董事會?？墒钱斈愕墓蓹喟l(fā)生變化以后，尤其是成為一個上市公司以后，你必須按照上市公司的要求去運作，不能夠還是一個人說了算。”閻焱說。
遇到快刀斬亂麻的王冬雷，以情感維系的人心亦紛紛倒戈。38家經銷商中，有33家在8月29日的股東大會上支持罷免吳長江。而在前兩次紛爭中，他們都曾是吳最信賴的“殺手锏”。
“我確實是自恃，離開了我，誰都控制不了雷士?，F在想想，我當時過于自信了，甚至剛愎自用?！敝敝两袢?，吳長江或許才意識到，比起人心，實際控股權和董事會多數席位要穩(wěn)當得多。
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