超過30萬名員工，年營業(yè)額超過千億美元，常年排名全球企業(yè)前三名，創(chuàng)始人是大名鼎鼎的托馬斯·愛迪生，1896年從道·瓊斯工業(yè)指數(shù)設立以來唯一至今仍然在指數(shù)榜上的公司，歷史上最知名的CEO杰克·韋爾奇成就傳奇的地方——這就是美國通用電氣公司(GE)。
GE在全球工業(yè)界是一個傳奇，這不僅是因為它龐大的規(guī)模、傳奇的創(chuàng)始人與CEO、持續(xù)一百多年的歷史和在全球醫(yī)療、航空、商業(yè)、工業(yè)、照明等領域的廣泛涉足，更是因為這是迄今為止唯一一家，歷經(jīng)了三次工業(yè)革命的企業(yè)，它誕生于第一工業(yè)革命(蒸汽技術革命)末期，成長于第二次工業(yè)革命(電力技術革命)之時，又在第三次工業(yè)(科技)革命中取得了新的輝煌。
近日，GE照明退出亞洲市場的消息被炒得沸沸揚揚，持續(xù)了一周的GE照明終止經(jīng)銷商協(xié)議事件也終于有了定論。GE官方網(wǎng)站聲稱，GE照明基于業(yè)務考量，宣布終止亞洲地區(qū)的業(yè)務活動，是一個十分艱難的決定。針對GE照明經(jīng)銷商提出的具體訴求，GE方面高度重視并正在積極溝通，以確保在公正、公平的基礎上，就經(jīng)銷商所關心的問題達成共識。
GE聲明
此外，GE方面還重申了中國市場的重要性，GE對中國市場有著長期的承諾并向來珍視和所有合作伙伴的合作關系。我們將繼續(xù)致力于對中國市場的投資與拓展，與中國合作伙伴長期合作，共同成長。
實際上，作為一家真正的百年老店，GE經(jīng)歷了從制造業(yè)到高科技，從工業(yè)企業(yè)到工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的不斷自我改造歷程。GE照明此次退出亞洲市場，到底出于什么樣的決心?中國市場對于GE來說，處于于什么樣的地位?未來如何布局?
近日，筆者根據(jù)GE董事長、總裁JeffreyR.Immelt在今年4月中美企業(yè)家“企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展”主題論壇上演講進行整理，分享GE在公司轉(zhuǎn)型、升級、創(chuàng)新、發(fā)展的經(jīng)驗和他對中國市場、全球化思考和愿景。
GE董事長、總裁Jeffrey R.Immelt
如何看待中國市場?
GE在中國是長期的投資者，我們在中國有23000人，32個廠，有多個合資企業(yè)生產(chǎn)線。對于我們來講，在中國做長線投資非常重要。人們看華爾街時報、CNBC、紐約時報，可能會覺得中國現(xiàn)在的日子太慘了，但是真正來了以后發(fā)現(xiàn)情況不是這樣的。我跟當?shù)氐膱F隊交流的時候，發(fā)現(xiàn)他們的視角跟我們是很不一樣的。所以，我們希望在中國能夠長期扎根，同時也能從中國人民和政府的視角來看待這個世界，而不僅是從美國的視角看中國。同時我們也在中國投入了資源加強本地的開發(fā)能力，比如我們有軟件實驗室，多種產(chǎn)品設計，多個合資企業(yè)。同時我們在制造、設計等各個方面都極為本地化，這就是我們?nèi)蚧睦砟?，要做到極致的本土化。
我們要考慮在中國能做什么，愿意做什么，我們相信變革，堅定地相信我們的未來是光明的、在中國的未來也是光明的。
這么多年跟中國企業(yè)的合作給我們帶來的啟示是如何發(fā)揮合力，使公司做大做強。
現(xiàn)在世界正在發(fā)生著巨大的變化，我們要考慮百度、阿里、騰訊在中國這三家重要的數(shù)字化企業(yè)，可以參考美國的Google、Facebook、亞馬遜，依靠互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)營，過去20年他們的消費業(yè)務有著非常大的發(fā)展?？梢哉f這是一個方興未艾的產(chǎn)業(yè)，而作為工業(yè)企業(yè)我們還沒有從互聯(lián)網(wǎng)中得到實惠，這就顯示出在我們在勞動生產(chǎn)率方面還有很大的提升空間。消費者從互聯(lián)網(wǎng)中占了大便宜，但是工業(yè)企業(yè)還沒有受益于互聯(lián)網(wǎng)，這必須發(fā)生變化。
我們也看到一場技術革命正在進行，實體的東西，不管是技術、產(chǎn)品，還是物料等等，都必須和分析技術結合起來。比如一個發(fā)動機可能有幾十個感應器，燃氣輪機當中可能有上百個感應器，像CT機產(chǎn)生的這些數(shù)據(jù)，超過了CT操作人員能夠掌握的數(shù)據(jù)范圍，他用不了那么多。我們必須把歷史上這些物理的信息進行處理，把它和分析工具以及數(shù)據(jù)技術結合起來，這樣就能夠改變工業(yè)企業(yè)的經(jīng)營方式。比如航空發(fā)動機是我們最大的業(yè)務之一，如果燃料的經(jīng)濟性能夠改進1%，我們那么多的裝機量就能給客戶帶來一年30億美元的價值。物理資產(chǎn)和分析學加在一起可以說是一個最大的變革，這就是美國所謂的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，在歐洲叫工業(yè)4.0，中國叫互聯(lián)網(wǎng)+。叫什么沒有關系，總之要提高效率、降低成本、提高業(yè)績。這是我們的一大機會。
轉(zhuǎn)型瞄準五大方向
我是82年加入GE的，當時80%的業(yè)務在美國國內(nèi);2001年我上任總裁時還有70%。而現(xiàn)在70%的業(yè)務是在美國以外，我們不可能用八、九十年代那樣的方式去領導GE了。我們希望提高速度，從精益制造到6∑，我們希望能夠循環(huán)進行改造，快進整個業(yè)務經(jīng)營。我們發(fā)現(xiàn)，很多公司失敗就是因為他們的輔助功能太強，企業(yè)反而忽視了競爭對手或客戶在做什么，這是不對的。比如我們在中國做醫(yī)療業(yè)務，必須瞄準中國所有的競爭對手，我關心飛利浦、西門子在干什么事情，同時也關心跟中國當?shù)氐母偁帉κ窒啾任覀冊趺礃?，這樣使得我們更加敏感，了解市場的變化。
因此，未來GE將向五個方向努力：
第一是進行業(yè)務重新組合。我們對內(nèi)部進行大規(guī)模變革，使得公司能夠更為專注、更加深入。在世界上，我們把握自己的競爭優(yōu)勢，只做那些自己有機會領先的業(yè)務。作為一家高科技企業(yè)，我們在過去10—15年中買進賣出了上千億的資產(chǎn)，這是重大變化。
第二，作為多元化的公司，必須探討自己的競爭優(yōu)勢。GE希望通過他的規(guī)模效應和思想的匯聚、傳播，為客戶創(chuàng)造解決方案，獲取價值，所以有了GE商店。我們努力使GE商店成為競爭利器，而不是成為束縛。
第三，世界正在發(fā)生變化，每一個工業(yè)企業(yè)都必須進行變革，成為數(shù)字化的企業(yè)。工業(yè)企業(yè)數(shù)字化，這不是以人的意志為轉(zhuǎn)移的事情，我們必須主動適應。
第四，我們必須不斷簡化企業(yè)文化，否則會一事無成。GE要想生存下去、發(fā)展起來，在這么復雜的社會當中必須簡化成更小的會議層級。我們現(xiàn)在做的工作是文化簡化，分為四層，包括簡化結構、層級、流程、審批，讓事情做起來更容易。
最后，我們非常強調(diào)要跟投資者一起贏得市場。在世界上我們的品牌價值處于第八，我們有500萬個股東，客戶也期待我們做對的事情。這件事情我們一直掛在心上，所以公司需要各種不同的層級去執(zhí)行。
除此之外，我們不斷強調(diào)一些核心理念，比如客戶決定了我們的成功、必須瘦身才能快跑、要不斷的學習變化，同時還要賦權，要在一個不確定的世界中交互成果。
我們是一個有著120年歷史的老店，改造文化確實非常難，但只有這樣才能改造我們自己。等Google到我們這么大歲數(shù)的時候，就是2150年了，他們必須不斷想辦法才能像我們這樣成為百年老店。所以，我們自己也要不斷變化，必須拋掉過去的成績，為公司創(chuàng)造新的價值。
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