LED業(yè)界對于木林森2015年在國內(nèi)市場推動的“森之戰(zhàn)”依然記憶猶新。隨著2015年下半年木林森印度分公司的成立，木林森戰(zhàn)車也正式向世界進(jìn)發(fā)。其實(shí)，木林森戰(zhàn)車早于2014年就在臺灣啟動探路。另外，印度分公司是由香港分公司出資設(shè)立，香港也是木林森戰(zhàn)車的探路起步點(diǎn)之一。
歐司朗將品牌使用權(quán)與通路渠道授權(quán)予木林森，標(biāo)志著經(jīng)過精心打造的木林森戰(zhàn)車，正式具備雛形。(1)后方大本營：廣東中山小欖總部基地+江西吉安新余生產(chǎn)基地;(2)后驅(qū)動輪(亞太)：臺灣分公司+印度分公司;(3)前驅(qū)動輪(歐美)：超時代光源公司+歐司朗光源業(yè)務(wù)公司。
【后驅(qū)動輪】臺灣分公司+終端銷售合作+LED光源產(chǎn)品
木林森在2014年正式進(jìn)軍臺灣市場。臺灣是僅次于中國大陸的全球第二大LED生產(chǎn)基地。全球LED品牌可劃分三個梯隊(duì)，第一梯隊(duì)是歐美和日本，第二梯隊(duì)是韓國和臺灣，第三梯隊(duì)是中國大陸、馬來西亞等新興市場。
臺灣LED市場發(fā)展史比大陸略早，有著20多年的經(jīng)驗(yàn)積累。臺灣LED市場與國際LED企業(yè)的交流比大陸頻繁，交流機(jī)制有其獨(dú)特優(yōu)勢。另外，木林森林紀(jì)良身為臺灣人士，從1998年起在臺灣LED行業(yè)摸爬滾打，對臺灣LED市場可謂洞見細(xì)微。因此，臺灣是木林森踏足海外市場的理想試金石，是參與國際LED交流的重要窗口。
在中國大陸市場，木林森2012年首次以超低價(jià)銷售LED燈泡并迅速占領(lǐng)市場，至今多次采用低價(jià)策略，屢試不爽。然而，有別于大陸市場的策略，木林森自2014年進(jìn)軍臺灣市場以來，似乎沒有大打低價(jià)促銷活動。
在臺灣，木林森選擇了終端銷售合作的模式。據(jù)報(bào)道，木林森臺灣分公司總經(jīng)理王杰表示，過去LED業(yè)者切入照明市場時，往往延續(xù)以前電子業(yè)接單生產(chǎn)的思維，對于照明通路的庫存管理以及銷售布局等并不擅長，導(dǎo)致多家LED業(yè)者在終端市場鎩羽而歸，因此木林森在跨入海外照明市場時，將強(qiáng)調(diào)與當(dāng)?shù)赝窐I(yè)者合作互利。
木林森今年確定以臺灣亞壯照明公司作為臺灣市場的終端銷售合作伙伴。據(jù)說亞壯照明銷售通路遍布水電行、量販店及專案工程，旗下通路涵蓋3000多家。因此，木林森也希望借助合作伙伴的推動，未來進(jìn)一步擴(kuò)大LED照明代工客戶的渠道。
亞壯照明將負(fù)責(zé)銷售木林森在臺灣的LED光源類照明產(chǎn)品，如燈泡、燈管、筒燈等。在產(chǎn)品選擇上木林森注重臺灣人的生活習(xí)慣，主推13瓦LED燈泡。2016年亞壯照明將以通路布局為主，預(yù)計(jì)2017年起將強(qiáng)勢營銷木林森的照明品牌，并以搶下臺灣市場占有率龍頭為積極目標(biāo)。
【后驅(qū)動輪】印度分公司+合資+LED封裝元件(目前)
木林森進(jìn)軍印度市場是適時趕上印度政府的LED產(chǎn)業(yè)政策。近年來印度大力補(bǔ)助LED燈泡替換，希望藉由LED照明政策降低對進(jìn)口能源依賴度，并扶植當(dāng)?shù)卣彰鳠艟弋a(chǎn)業(yè)。據(jù)報(bào)道，預(yù)期印度2016年下半年LED燈泡出貨量將從目前每天40萬顆提高到100萬顆，2018年將全面替換為LED燈泡，整體規(guī)模約達(dá)7.7億顆。
在印度市場上，木林森采取了攜手晶電合資設(shè)廠的模式。木林森占6成股份，晶電占4成股份，但是由晶電指定公司的執(zhí)行長。通過這種模式，木林森可以借用晶電多年來駕馭海外市場的能力，畢竟木林森積累的海外市場經(jīng)驗(yàn)還不夠豐富。印度市場競爭很激烈，標(biāo)案價(jià)格跌幅快速，并且產(chǎn)品規(guī)格不斷提升，還有諸多嚴(yán)苛的條件。只有與晶電合伙，木林森才可能在印度市場立足。
目前木林森主要是將LED封裝元件供應(yīng)給印度當(dāng)?shù)氐脴?biāo)廠商，據(jù)說木林森已打入印度前三大LED燈泡標(biāo)案廠商的供應(yīng)鏈。印度政府照明標(biāo)案約有單月6億—7億顆SMD LED的市場規(guī)模，預(yù)計(jì)2年后可能達(dá)到單月10億—20億顆，木林森的目標(biāo)是希望在2—3年內(nèi)達(dá)成單月出貨6億—7億顆的規(guī)模。另外，木林森計(jì)劃今年下半年在印度市場推出Forest Lighting品牌，從而立足印度照明市場。
[NT:PAGE] 【前驅(qū)動輪】超時代光源公司+并購+LED燈絲燈
6月16日，木林森香港分公司正式收購超時代光源80%股權(quán)。超時代光源是歐洲超市自有品牌LED供應(yīng)商之一，為許多知名國際零售商和歐美連鎖超市自有品牌LED燈泡代工。
超時代光源旗下新和(紹興)綠色照明是國內(nèi)最大的LED燈絲燈生產(chǎn)廠家。新和(紹興)綠色照明的LED工廠曾經(jīng)屬于歐司朗所有，曾經(jīng)是歐司朗最大節(jié)能燈和LED燈泡制造基地，至今仍擁有歐司朗大部分LED燈絲燈制造代工訂單。
木林森收購超時代光源是因?yàn)榭春肔ED燈絲燈在歐美市場的前景。據(jù)稱，超時代光源旗下的燈光品牌Luktek擁有約200種不同規(guī)格、外型的LED燈絲燈，新和(紹興)綠色照明平均每月LED燈絲燈實(shí)際產(chǎn)量可達(dá)200萬顆燈泡，木林森將藉此擴(kuò)產(chǎn)LED燈絲燈。
【前驅(qū)動輪】歐司朗光源業(yè)務(wù)公司+并購+LED照明應(yīng)用產(chǎn)品
木林森此次競得歐司朗的光源業(yè)務(wù)，即今年4月組建的新公司LEDVANCE。LEDVANCE的渠道業(yè)務(wù)主要是光源業(yè)務(wù)，包括傳統(tǒng)光源與LED照明光源，另外有部分燈具業(yè)務(wù)與智能家居燈具業(yè)務(wù)。LEDVANCE同時擁有兩大全球知名照明品牌歐司朗(OSRAM)和喜萬年(Sylvania)，以及覆蓋大約150個國家的龐大銷售渠道。
喜萬年(Sylvania)品牌的分布有點(diǎn)特別。喜萬年照明集團(tuán)1901年成立于美國，后來分成兩大塊，其中核心部分在上個世紀(jì)九十年代被歐司朗買下，其他部分在2007年被印度哈維爾斯公司收購，但那只屬于渠道。去年飛樂音響收購了印度哈維爾斯公司80%股權(quán)，獲得了北美外的喜萬年品牌。此次木林森競得的是歐司朗持有的北美喜萬年品牌。
歐司朗目前在歐洲的照明通路市場占有率是第一名，而北美則是第二名。木林森自身具備強(qiáng)大產(chǎn)能的制造能力，并且擁有成本控制的優(yōu)勢，如今得以借助歐司朗在歐洲和北美市場的分銷渠道、多元化的營銷策略，無疑將如虎添翼。并且，木林森搭載使用歐司朗的千余項(xiàng)LED照明專利，將可以暢通無阻打入國際專利產(chǎn)品市場。
木林森林紀(jì)良曾明確表示，收購歐司朗照明業(yè)務(wù)后，木林森與歐司朗照明品牌共存，其中，木林森品牌主要瞄準(zhǔn)中國市場，而歐司朗照明品牌定位于國際市場。林紀(jì)良還指出，木林森目前三大業(yè)務(wù)方向分別為LED封裝、燈具成品、品牌業(yè)務(wù)，收購歐司朗的光源業(yè)務(wù)將可擴(kuò)大下游照明應(yīng)用產(chǎn)品的出?？凇?/p>
【運(yùn)行框架】國際路線+市場模式+產(chǎn)品類型
在國際路線方面，木林森基本遵循全球LED品牌三級梯隊(duì)由下而上、地緣關(guān)系由近到遠(yuǎn)的原則，從臺灣到東南亞，再到歐美。國內(nèi)不少LED企業(yè)是直接進(jìn)軍歐美市場，他們試圖以最快速度問鼎歐美市場，摘取碩果。木林森一向給人印象是“急速擴(kuò)張”，卻沒有對歐美市場一步到位，而是循序漸進(jìn)、按步實(shí)施。除了上述市場外，木林森目前也在為正式進(jìn)軍俄羅斯、中東、巴西等新興市場積極準(zhǔn)備。
在市場模式方面，木林森根據(jù)自身的優(yōu)劣勢以及目標(biāo)市場的特點(diǎn)分別采取了終端銷售合作、合資設(shè)廠、并購標(biāo)的企業(yè)等模式。木林森似乎沒有在海外市場單干。受到全球化趨勢、關(guān)稅、運(yùn)輸、政府標(biāo)案等因素的影響，預(yù)計(jì)木林森未來更多情況下需要在目標(biāo)市場直接設(shè)立生產(chǎn)基地來生產(chǎn)燈具類產(chǎn)品，例如俄羅斯、巴西等，將是木林森下一階段的燈具制造重地。
在產(chǎn)品類型方面，木林森注重發(fā)揮自身的產(chǎn)品優(yōu)勢以及尋求深度互補(bǔ)，同時充分考慮目標(biāo)市場當(dāng)?shù)鼐用竦纳盍?xí)慣和興趣愛好。例如，根據(jù)當(dāng)?shù)鼐用竦南埠?，木林森在臺灣主推13瓦LED燈泡，在歐洲主打LED燈絲燈。歐司朗規(guī)劃要在馬來西亞投入更多上游LED芯片產(chǎn)能，木林森與歐司朗達(dá)成協(xié)議，加入歐司朗LED芯片的供應(yīng)鏈，希望與歐司朗上中下游皆互補(bǔ)整合，打造完整的產(chǎn)業(yè)鏈。
不過，目前尚早定論木林森國際布局是成功或失敗。木林森競得歐司朗光源業(yè)務(wù)后，面臨著浩大艱巨的整合任務(wù)，即如何最有效整合歐司朗的品牌、技術(shù)、渠道、管理體系，然后嫁接以木林森自身的產(chǎn)能和成本優(yōu)勢?
木林森的技術(shù)優(yōu)勢并不突出，他的成功主要依靠市場運(yùn)作手段。在強(qiáng)手如林的國際市場上，木林森的手段還能否湊效?在別國的地盤，面對國際貿(mào)易規(guī)則，難免不受制于人，木林森還能否像在國內(nèi)市場這樣隨心所欲?這些問題還有待觀察。
值得一提的是，木林森向縱深發(fā)展，想要馳騁國際市場，恐怕不能只靠低價(jià)策略。前段時間小米手機(jī)兵敗撤出巴西便是例證，小米曾經(jīng)希望將在國內(nèi)市場的成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到全球市場，以為低價(jià)策略能夠走遍全球。實(shí)際上，由于各國風(fēng)俗民情不同，市場環(huán)境及法令規(guī)章也大不相同，國際市場并非單純依靠低價(jià)策略便可打通關(guān)。
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