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              木林森打造世界級(jí)照明品牌面臨三道難題

              2016/7/14 9:58:18 作者: 來源:古鎮(zhèn)燈飾報(bào)
              摘要:如網(wǎng)絡(luò)游戲里的升級(jí)打怪,越到后面,升級(jí)通關(guān)的難度系數(shù)就越高。經(jīng)過五年的奮力拼殺,木林森終于在LED游戲的第一關(guān)順利晉級(jí)。在這關(guān),大體上是一種拼體力的活兒:有錢任性,體量大,有耐性,而在打法上并沒有多大的技術(shù)性,木林森提刀上陣一番橫沖直闖就過關(guān)了。不過,進(jìn)入游戲第二關(guān),就沒有那么輕松了。

                如網(wǎng)絡(luò)游戲里的升級(jí)打怪,越到后面,升級(jí)通關(guān)的難度系數(shù)就越高。經(jīng)過五年的奮力拼殺,木林森終于在LED游戲的第一關(guān)順利晉級(jí)。在這關(guān),大體上是一種拼體力的活兒:有錢任性,體量大,有耐性,而在打法上并沒有多大的技術(shù)性,木林森提刀上陣一番橫沖直闖就過關(guān)了。

                不過,進(jìn)入游戲第二關(guān),就沒有那么輕松了。

                “打造百億級(jí)企業(yè),做世界級(jí)照明品牌”,在論壇等公開場(chǎng)合,木林森曾如是說。如果將此作為木林森第二階段的晉級(jí)目標(biāo),未來的道路上也面臨著越來越大的挑戰(zhàn),機(jī)關(guān)險(xiǎn)境也越來越復(fù)雜。

                接下來,我們先來討論下木林森在百億企業(yè)晉級(jí)道路上首先面臨的三道難題。

                

                價(jià)值進(jìn)化

                前文中談到,木林森憑借著總成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì),以超高性價(jià)比產(chǎn)品迅速在市場(chǎng)上站穩(wěn)了腳跟。在許多人眼中,價(jià)格競爭并非君子所為,有失風(fēng)雅。木林森以低收益換取市場(chǎng)份額的做法也引來不少口水和爭議,被業(yè)界冠以“價(jià)格屠夫”之名。

                其實(shí),在許多行業(yè),短、平、快的價(jià)格策略曾幫助不少企業(yè)在市場(chǎng)上快速崛起,如家電業(yè)的格蘭仕、手機(jī)業(yè)的小米等。在早前的照明行業(yè),當(dāng)華藝、勝球的一只吸頂燈還在賣60-80元時(shí),歐普便以40元以內(nèi)的出廠價(jià)迅速搶占了大片市場(chǎng)份額。

                在過去的幾年中,LED照明正處于快速成長期,市場(chǎng)容量不斷擴(kuò)大,技術(shù)不斷進(jìn)步,通過更新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、改造工藝流程等手段仍有較大的價(jià)格下降空間。木林森具有規(guī)?;a(chǎn)及管理等方面的優(yōu)勢(shì),選擇標(biāo)準(zhǔn)化的單品進(jìn)行突破,并將成本控制發(fā)揮到極致,使得公司在較低的產(chǎn)品價(jià)格下仍能保持一定的盈利。從這兩個(gè)內(nèi)外條件來看,作為一種市場(chǎng)工具,我們不能簡單地對(duì)木林森使用的這種價(jià)格競爭策略予以否認(rèn)。

                而真相就是:畢竟,它成功了!“成王敗寇”的法則下,英雄又何問出處?

                但問題是,LED游戲的第二關(guān),這種價(jià)格競爭策略是否依然適用呢?能否支持企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展?

                低價(jià)策略兩大硬傷

                一般而言,依靠價(jià)格優(yōu)勢(shì)迅速占領(lǐng)市場(chǎng)的擴(kuò)張模式面臨著兩大方面的先天硬傷。

                一是企業(yè)容易虛胖,大而不強(qiáng)。有句話叫做“打江山容易,守江山難”。曾經(jīng)站在風(fēng)口上飛起來的小米手機(jī)一時(shí)風(fēng)光無二,但很快就被后來者華為趕超。低價(jià)策略或許可以幫助企業(yè)在短期內(nèi)獲得較大的市場(chǎng)份額,但要穩(wěn)固市場(chǎng)戰(zhàn)果,歸根結(jié)底還需要擁有核心的技術(shù)開發(fā)能力。否則,一有風(fēng)吹草動(dòng),或者更低價(jià)者出現(xiàn),怎么得來的市場(chǎng),依然會(huì)怎么失去。

                2015年,華為研發(fā)投入高達(dá)596億元,約占銷售額的15%。而在LED照明行業(yè),許多企業(yè)的利潤可能都達(dá)不到這個(gè)水平。據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表顯示,2016年第一季度木林森營收8.19億元,歸屬于上市公司股東的凈利潤為5046萬元,同比下降45.32%。這自然與LED照明成品及器件燈珠的價(jià)格、毛利潤下降有很大關(guān)系。沒有合理的利潤,企業(yè)在研發(fā)、質(zhì)改、營銷、品牌、售后服務(wù)等方面的投入就難免有心無力,致使后勁發(fā)展不足,終究會(huì)失掉企業(yè)未來的戰(zhàn)略競爭力。

                二是對(duì)品牌形象有損。在消費(fèi)者心中,“一分錢一分貨”的概念根深蒂固。在商業(yè)競爭中,那些先期通過低價(jià)策略贏得市場(chǎng)的企業(yè)也面臨著將知名度變?yōu)槊雷u(yù)度、升級(jí)為技術(shù)領(lǐng)先的高端品牌的難題。隨著人們生活水平的提高,中產(chǎn)階級(jí)的增長,大家也越發(fā)注重產(chǎn)品的品質(zhì)、品味。在護(hù)膚品行業(yè),“天天見”的大寶早已沒落,高端洋品牌卻活得非常滋潤;在手機(jī)業(yè),即使“賣腎”也要買iphone……這個(gè)道理同樣適用于LED照明行業(yè),越來越多的消費(fèi)者將愿意為高品質(zhì)的產(chǎn)品買單。

                因此,LED游戲第二關(guān)的木林森,更多地需要以“價(jià)值戰(zhàn)”為主導(dǎo)。

                欲承王冠,必承其重

                其實(shí),木林森早已意識(shí)到這個(gè)問題。2015年光亞展前夕,木林森發(fā)起“森之戰(zhàn)”,表示要把對(duì)“價(jià)格”的關(guān)注轉(zhuǎn)向?qū)Α靶聝r(jià)值”的創(chuàng)造。不過,業(yè)界對(duì)木林森的期望,似乎遠(yuǎn)比它自己想象中的更高些。

                “作為一家40億元規(guī)模的上市公司,木林森應(yīng)該承擔(dān)起更多的技術(shù)引領(lǐng)責(zé)任,為行業(yè)、為社會(huì)創(chuàng)造更多的價(jià)值?!币晃粯I(yè)內(nèi)資深專家曾如此“愛之深,責(zé)之切”地說道。在他看來,信奉“拿來主義”的木林森往往采取跟隨策略,“比如,木林森很早就關(guān)注LED燈絲燈了,但前兩年這個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)接受度還不高,它就按兵不動(dòng),等市場(chǎng)打開的時(shí)候,立馬收購……”

                目前,整個(gè)LED照明行業(yè)在核心技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新上的實(shí)力偏弱,功能性、顛覆性的技術(shù)革新較少,而這類研發(fā)活動(dòng)往往投入巨大且需要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。但,這樣的事情必須有人做,“總不能讓那些天天愁吃飯的中小企業(yè)來做吧?!?/p>

                “窮則獨(dú)善其身,達(dá)則兼濟(jì)天下”,這是中國千百年來的儒家情懷。對(duì)于木林森,業(yè)界寄予的厚望竟是如此之重。

                不過,木林森似乎正在努力。瞧,那邊廂,人家不是已經(jīng)入股開發(fā)晶了嗎?

                國際化征途

                時(shí)下,流行“買,買,買”。

                今年5月17日,木林森發(fā)布公告稱,董事會(huì)已通過《關(guān)于同意公司參與競標(biāo)聯(lián)合體向OSRAMLichtAG提交有法律約束力的投標(biāo)書的議案》;同時(shí),宣布將投資5億元與和諧浩數(shù)投資管理公司合伙,通過基金等資本運(yùn)作方式,收購LED行業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。

                在許多人眼中,這無異于一場(chǎng)“蛇吞象”。據(jù)歐司朗公告稱,旗下拆分的一般照明子公司Ledvance年?duì)I收達(dá)20億歐元,約合148億元人民幣,而木林森一年也營收也不過40億元。

                這也難怪。盡管這些年中國企業(yè)的實(shí)力不斷增強(qiáng),海外并購日益增多,但很多收購效果并不好,有的還很虧。TCL收購阿爾卡特、聯(lián)想收購摩托羅拉等都是令人唏噓的敗筆。所以,由中國的一家LED新興企業(yè)去并購德國的一家老牌企業(yè),其技術(shù)難度及風(fēng)險(xiǎn)可想而知。

                收購歐司朗的三大八卦疑問

                不過,我想,不管怎樣,對(duì)于木林森這種征戰(zhàn)世界的膽識(shí)和魄力應(yīng)給予掌聲和鼓舞。而圍繞著業(yè)界關(guān)于收購歐司朗的種種疑問,筆者將幾個(gè)刁鉆的問題拋給了林紀(jì)良。

                木林森是否有充裕的資金收購歐司朗?

                錢從何處來?

                據(jù)林紀(jì)良透露,木林森將以現(xiàn)金方式收購歐司朗。“木林森市值高達(dá)20億美金,在資本市場(chǎng)的融資能力完全沒有問題。現(xiàn)在,很多國外的并購基金都在與我們洽談合作?!绷旨o(jì)良說道。而如前文所述,IDG資本旗下的和諧浩數(shù)投資管理公司將成為這次大并購的資本合作方。

                歐司朗出售的不過是食之無味的通用照明業(yè)務(wù),

                那么多錢買,值嗎?

                激烈的價(jià)格戰(zhàn)徹底擊穿了LED照明的暴利防線,飛利浦、歐司朗等外資巨頭紛紛剝離通用照明,將半導(dǎo)體光電、特種照明、醫(yī)療照明等作為未來的核心業(yè)務(wù)。2005年,IBM在PC巔峰期時(shí)將這部分業(yè)務(wù)賣給聯(lián)想,向盈利高的系統(tǒng)集成商轉(zhuǎn)型。跨國企業(yè)非常善于把握賣個(gè)好價(jià)錢的最佳時(shí)間點(diǎn),而國內(nèi)企業(yè)則給人留下“錢多人傻”的感覺。對(duì)于歐司朗的收購,似乎情景很類似。

                在討論值不值的問題前,我們先來看個(gè)小故事。2000年前后,格力朱江洪曾赴日向三菱購買一項(xiàng)空調(diào)技術(shù),當(dāng)場(chǎng)遭到拒絕。三菱說,我們?yōu)榇搜芯苛?6年,你們中國人認(rèn)為用錢就可以買走嗎?中國人比較注重實(shí)用主義,往往以眼睛看得見的利益來衡量事物。歐司朗Ledvance看得見的是一年148億元的營收,看不見的是多年來的品牌影響和渠道沉淀。

                “歐司朗是全球第二大照明企業(yè),具有極其優(yōu)秀的技術(shù)力量、品牌形象和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì),營銷渠道覆蓋全球150多個(gè)國家和地區(qū)。收購歐司朗,不僅有利于木林森品牌的提升,也是木林森一個(gè)很好的國際化‘出??凇??!绷旨o(jì)良說道?!皵U(kuò)大海外市場(chǎng)無非就兩條路,靠自身的發(fā)展,或者并購。但完全靠自身太慢了,而且LED替代市場(chǎng)會(huì)很快萎縮。商場(chǎng)上,時(shí)機(jī)才是最大的成本!”

                倘若收購成功,

                木林森能否消化?

                有的人擔(dān)心,歐司朗是國際高端品牌,倘若被木林森收購則會(huì)降低質(zhì)量和品牌;也有人擔(dān)心兩者在管理、文化上的差異難以有效融合。鑒于此事尚未塵埃落定,過多的討論并沒有多大的意義。不過,與其懷疑,倒不如樂觀以待。畢竟,在這樣的一番嘗試后,可以讓國內(nèi)LED企業(yè)更懂得國際化的游戲規(guī)則。

                海外擴(kuò)張,掌控全球產(chǎn)業(yè)鏈才是目標(biāo)

                其實(shí),謀劃收購歐司朗只是木林森布局海外市場(chǎng)中的一個(gè)步驟而已。這幾年來,木林森在“走出去”方面一直是不遺余力。目前,木林森產(chǎn)品已遠(yuǎn)銷印度、東南亞、中東、美國、俄羅斯等國家和地區(qū)。特別是在印度,木林森和晶元共同設(shè)廠,并在其中占有60%的股份。另據(jù)悉,今年下半年木林森將在印度有更大動(dòng)作。

                再把眼界放寬點(diǎn),目前,中國已成為世界最大的照明產(chǎn)業(yè)基地,但在整個(gè)產(chǎn)業(yè)全球化進(jìn)程上依然有較長的路要走。據(jù)中國照明電器協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì),2015年,全行業(yè)銷售額5600億元,同比增長8%;出口額453億美元,同比增長9%。然而,衡量一個(gè)企業(yè)全球化并非只是簡單地將產(chǎn)品銷售到了國際市場(chǎng),而是要從實(shí)質(zhì)上獲得駕馭全球市場(chǎng)的能力,以及對(duì)全球產(chǎn)業(yè)鏈的控制能力。在此,希望以木林森代表的國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)能在國際化、產(chǎn)業(yè)鏈整合的道路上越走越遠(yuǎn)。

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                運(yùn)營模式之考

                2014年,木林森開始對(duì)部分省份的經(jīng)銷體系進(jìn)行調(diào)整,將運(yùn)營中心模式改為子公司或辦事處;2015年,這個(gè)調(diào)整范圍進(jìn)一步擴(kuò)大。目前,木林森在全國建立了15家子公司,12個(gè)辦事處——除個(gè)別省份外,全國已基本實(shí)行子公司模式。

                毫無懸念地,此舉亦招來諸多質(zhì)疑。

                有人說,當(dāng)初,渠道基礎(chǔ)一窮二白,運(yùn)營商一起與木林森吭哧吭哧地開荒,現(xiàn)在說拋棄就拋棄,似乎有點(diǎn)不厚道;

                有人說,照明行業(yè)的特點(diǎn),根本就不適合搞這種模式,投入大,會(huì)造成很大財(cái)務(wù)壓力……

                企業(yè)在發(fā)展過程中,往往會(huì)根據(jù)自身的實(shí)際情況及外部環(huán)境變化進(jìn)行渠道模式的調(diào)整或變革。在此,我們先來討論下木林森這種子公司模式在運(yùn)營中的優(yōu)缺點(diǎn)。

                優(yōu)勢(shì)

                目前,木林森在全國20多個(gè)省級(jí)市場(chǎng)建立了子公司或辦事處,直派或在當(dāng)?shù)卣衅溉藛T組成直系銷售機(jī)構(gòu),在當(dāng)?shù)匕l(fā)展分銷商,并擔(dān)負(fù)起區(qū)域市場(chǎng)的拓展、維護(hù)等工作。這種模式對(duì)于廠家來說,具有兩大方面的明顯優(yōu)勢(shì):

                ●強(qiáng)化渠道控制能力,讓利終端。企業(yè)對(duì)下游渠道控制的欲望由來已久。一般來講,渠道的層級(jí)越多,就越難控制。總部制定的市場(chǎng)政策、區(qū)域市場(chǎng)狀況及競爭對(duì)手情報(bào)等信息在層層傳遞中往往會(huì)出現(xiàn)滯后、衰減、變形等情況,從而使得廠家不能靈敏感知當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的變化并迅速行動(dòng),也影響末端的分銷商對(duì)廠家的忠誠度。這也是這些年來渠道扁平化盛行的原因。子公司模式由廠家人員直接管理分銷渠道,對(duì)渠道的控制能力增強(qiáng),也因?yàn)榍缹蛹?jí)的縮減將利潤更多地讓給終端。

                ●加強(qiáng)渠道管理的規(guī)范化,提高后臺(tái)體系的協(xié)同效率。因由廠家組建團(tuán)隊(duì)直控分銷渠道及終端,有利于整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)在公司理念、市場(chǎng)開發(fā)、政策執(zhí)行、售后服務(wù)等方面保持思想統(tǒng)一、步調(diào)一致,從而提升了渠道系統(tǒng)的規(guī)范化、專業(yè)性,有利于后臺(tái)的研發(fā)、生產(chǎn)制造系統(tǒng)及時(shí)根據(jù)前端營銷情況和市場(chǎng)需求及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品策略、生產(chǎn)計(jì)劃等。

                劣勢(shì)

                如硬幣的兩面,這種模式也有其先天的短板和劣勢(shì)。

                ●費(fèi)用投入高。在運(yùn)營中心模式中,運(yùn)營商往往承擔(dān)了物流配送、分銷渠道開發(fā)和維護(hù)、品牌服務(wù)等職能,自然也分擔(dān)了廠家的許多壓力?,F(xiàn)在,這些人員及辦公成本、當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的差旅、公關(guān)等營銷費(fèi)用都需廠家自行負(fù)擔(dān),各項(xiàng)投入成本也比較大。

                這些是看得見的成本,看不見的是熟悉、融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的時(shí)間成本。中國幅員遼闊,每個(gè)地方的文化、消費(fèi)習(xí)慣等各不同,運(yùn)營商在區(qū)域市場(chǎng)往往有著深厚的人脈和社會(huì)資源、渠道網(wǎng)絡(luò),而這些并不是一朝一夕就能達(dá)成的。

                ●管理難度大。專賣店、分銷商,子公司涉及的工作事項(xiàng)龐雜,自然增加了不少管理上的難度。同時(shí),照明行業(yè)的產(chǎn)品線廣,產(chǎn)品種類復(fù)雜多樣。木林森此前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比較單一,但隨著產(chǎn)品多元化的逐步深入,家居、電工以及商照等業(yè)務(wù)的展開,這種運(yùn)營的壓力和復(fù)雜程度自然也大為增加。

                此外,縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)等市場(chǎng)的分銷商對(duì)品牌的信任度、忠誠度往往不高,木林森的產(chǎn)品也并非無可替代,在渠道模式的調(diào)整變革過程中,也存在著分銷商動(dòng)蕩、流失的風(fēng)險(xiǎn)。

                可見,企業(yè)實(shí)行子公司模式,關(guān)鍵在于自身是否有強(qiáng)大的資金實(shí)力支撐,以及管理能力如何。林紀(jì)良曾表示,木林森與國內(nèi)大部分企業(yè)的成長軌跡不一樣,“常州一個(gè)專賣店一年銷售額就是500多萬元”,言外之意,不一樣的木林森,豈能用平常眼光來待之?

                沒有永遠(yuǎn)的聚散,只有永遠(yuǎn)的誠信

                回到前文中談的,是否對(duì)之前的運(yùn)營商有點(diǎn)“過河拆橋”,畢竟在木林森前期的渠道開拓中,有的運(yùn)營商是拿出真金白銀捋起袖子拼命干的。

                對(duì)于這點(diǎn),倒真有點(diǎn)“清官難斷家務(wù)事”的糾結(jié)了。廠商之間本就像婚姻,分開的原因有很多:廠家可能認(rèn)為商家不能專心專意地投入,對(duì)方代理品牌眾多,自己不能獨(dú)寵;也有可能是雙方發(fā)展的步調(diào)不一致,跟不上彼此的步伐……

                不過,不管怎樣,一條應(yīng)遵守的原則應(yīng)該是雙方好聚好散,按照當(dāng)初的承諾,處理好解除合作的一切后續(xù)事宜:庫存、售后、費(fèi)用結(jié)算等,保證商家的合法、合理利益。

                總結(jié)

                這些年來,在全民炒股、炒房的時(shí)代下,實(shí)體制造企業(yè)是比較辛苦的。像木林森這樣的企業(yè),由小到大的一路成長中,外人看到的是風(fēng)光,鮮花著錦的平順坦途,卻不知其間走過多少羊腸阡陌,經(jīng)歷多少險(xiǎn)灘暗礁。可能,它們現(xiàn)在還不夠強(qiáng)大,也不夠成熟,也會(huì)伴隨許多懷疑與疑惑,但不管怎樣,我們可以多點(diǎn)耐心和鼓勵(lì),畢竟,實(shí)體企業(yè)才是中國經(jīng)濟(jì)強(qiáng)大的基石。


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