如網(wǎng)絡(luò)游戲里的升級(jí)打怪，越到后面，升級(jí)通關(guān)的難度系數(shù)就越高。經(jīng)過五年的奮力拼殺，木林森終于在LED游戲的第一關(guān)順利晉級(jí)。在這關(guān)，大體上是一種拼體力的活兒：有錢任性，體量大，有耐性，而在打法上并沒有多大的技術(shù)性，木林森提刀上陣一番橫沖直闖就過關(guān)了。
不過，進(jìn)入游戲第二關(guān)，就沒有那么輕松了。
“打造百億級(jí)企業(yè)，做世界級(jí)照明品牌”，在論壇等公開場合，木林森曾如是說。如果將此作為木林森第二階段的晉級(jí)目標(biāo)，未來的道路上也面臨著越來越大的挑戰(zhàn)，機(jī)關(guān)險(xiǎn)境也越來越復(fù)雜。
接下來，我們先來討論下木林森在百億企業(yè)晉級(jí)道路上首先面臨的三道難題。
價(jià)值進(jìn)化
前文中談到，木林森憑借著總成本領(lǐng)先優(yōu)勢，以超高性價(jià)比產(chǎn)品迅速在市場上站穩(wěn)了腳跟。在許多人眼中，價(jià)格競爭并非君子所為，有失風(fēng)雅。木林森以低收益換取市場份額的做法也引來不少口水和爭議，被業(yè)界冠以“價(jià)格屠夫”之名。
其實(shí)，在許多行業(yè)，短、平、快的價(jià)格策略曾幫助不少企業(yè)在市場上快速崛起，如家電業(yè)的格蘭仕、手機(jī)業(yè)的小米等。在早前的照明行業(yè)，當(dāng)華藝、勝球的一只吸頂燈還在賣60-80元時(shí)，歐普便以40元以內(nèi)的出廠價(jià)迅速搶占了大片市場份額。
在過去的幾年中，LED照明正處于快速成長期，市場容量不斷擴(kuò)大，技術(shù)不斷進(jìn)步，通過更新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、改造工藝流程等手段仍有較大的價(jià)格下降空間。木林森具有規(guī)?；a(chǎn)及管理等方面的優(yōu)勢，選擇標(biāo)準(zhǔn)化的單品進(jìn)行突破，并將成本控制發(fā)揮到極致，使得公司在較低的產(chǎn)品價(jià)格下仍能保持一定的盈利。從這兩個(gè)內(nèi)外條件來看，作為一種市場工具，我們不能簡單地對(duì)木林森使用的這種價(jià)格競爭策略予以否認(rèn)。
而真相就是：畢竟，它成功了!“成王敗寇”的法則下，英雄又何問出處?
但問題是，LED游戲的第二關(guān)，這種價(jià)格競爭策略是否依然適用呢?能否支持企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展?
低價(jià)策略兩大硬傷
一般而言，依靠價(jià)格優(yōu)勢迅速占領(lǐng)市場的擴(kuò)張模式面臨著兩大方面的先天硬傷。
一是企業(yè)容易虛胖，大而不強(qiáng)。有句話叫做“打江山容易，守江山難”。曾經(jīng)站在風(fēng)口上飛起來的小米手機(jī)一時(shí)風(fēng)光無二，但很快就被后來者華為趕超。低價(jià)策略或許可以幫助企業(yè)在短期內(nèi)獲得較大的市場份額，但要穩(wěn)固市場戰(zhàn)果，歸根結(jié)底還需要擁有核心的技術(shù)開發(fā)能力。否則，一有風(fēng)吹草動(dòng)，或者更低價(jià)者出現(xiàn)，怎么得來的市場，依然會(huì)怎么失去。
2015年，華為研發(fā)投入高達(dá)596億元，約占銷售額的15%。而在LED照明行業(yè)，許多企業(yè)的利潤可能都達(dá)不到這個(gè)水平。據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，2016年第一季度木林森營收8.19億元，歸屬于上市公司股東的凈利潤為5046萬元，同比下降45.32%。這自然與LED照明成品及器件燈珠的價(jià)格、毛利潤下降有很大關(guān)系。沒有合理的利潤，企業(yè)在研發(fā)、質(zhì)改、營銷、品牌、售后服務(wù)等方面的投入就難免有心無力，致使后勁發(fā)展不足，終究會(huì)失掉企業(yè)未來的戰(zhàn)略競爭力。
二是對(duì)品牌形象有損。在消費(fèi)者心中，“一分錢一分貨”的概念根深蒂固。在商業(yè)競爭中，那些先期通過低價(jià)策略贏得市場的企業(yè)也面臨著將知名度變?yōu)槊雷u(yù)度、升級(jí)為技術(shù)領(lǐng)先的高端品牌的難題。隨著人們生活水平的提高，中產(chǎn)階級(jí)的增長，大家也越發(fā)注重產(chǎn)品的品質(zhì)、品味。在護(hù)膚品行業(yè)，“天天見”的大寶早已沒落，高端洋品牌卻活得非常滋潤;在手機(jī)業(yè)，即使“賣腎”也要買iphone……這個(gè)道理同樣適用于LED照明行業(yè)，越來越多的消費(fèi)者將愿意為高品質(zhì)的產(chǎn)品買單。
因此，LED游戲第二關(guān)的木林森，更多地需要以“價(jià)值戰(zhàn)”為主導(dǎo)。
欲承王冠，必承其重
其實(shí)，木林森早已意識(shí)到這個(gè)問題。2015年光亞展前夕，木林森發(fā)起“森之戰(zhàn)”，表示要把對(duì)“價(jià)格”的關(guān)注轉(zhuǎn)向?qū)Α靶聝r(jià)值”的創(chuàng)造。不過，業(yè)界對(duì)木林森的期望，似乎遠(yuǎn)比它自己想象中的更高些。
“作為一家40億元規(guī)模的上市公司，木林森應(yīng)該承擔(dān)起更多的技術(shù)引領(lǐng)責(zé)任，為行業(yè)、為社會(huì)創(chuàng)造更多的價(jià)值?！币晃粯I(yè)內(nèi)資深專家曾如此“愛之深，責(zé)之切”地說道。在他看來，信奉“拿來主義”的木林森往往采取跟隨策略，“比如，木林森很早就關(guān)注LED燈絲燈了，但前兩年這個(gè)產(chǎn)品市場接受度還不高，它就按兵不動(dòng)，等市場打開的時(shí)候，立馬收購……”
目前，整個(gè)LED照明行業(yè)在核心技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新上的實(shí)力偏弱，功能性、顛覆性的技術(shù)革新較少，而這類研發(fā)活動(dòng)往往投入巨大且需要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。但，這樣的事情必須有人做，“總不能讓那些天天愁吃飯的中小企業(yè)來做吧?！?/p>
“窮則獨(dú)善其身，達(dá)則兼濟(jì)天下”，這是中國千百年來的儒家情懷。對(duì)于木林森，業(yè)界寄予的厚望竟是如此之重。
不過，木林森似乎正在努力。瞧，那邊廂，人家不是已經(jīng)入股開發(fā)晶了嗎?
國際化征途
時(shí)下，流行“買，買，買”。
今年5月17日，木林森發(fā)布公告稱，董事會(huì)已通過《關(guān)于同意公司參與競標(biāo)聯(lián)合體向OSRAMLichtAG提交有法律約束力的投標(biāo)書的議案》;同時(shí)，宣布將投資5億元與和諧浩數(shù)投資管理公司合伙，通過基金等資本運(yùn)作方式，收購LED行業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。
在許多人眼中，這無異于一場“蛇吞象”。據(jù)歐司朗公告稱，旗下拆分的一般照明子公司Ledvance年?duì)I收達(dá)20億歐元，約合148億元人民幣，而木林森一年也營收也不過40億元。
這也難怪。盡管這些年中國企業(yè)的實(shí)力不斷增強(qiáng)，海外并購日益增多，但很多收購效果并不好，有的還很虧。TCL收購阿爾卡特、聯(lián)想收購摩托羅拉等都是令人唏噓的敗筆。所以，由中國的一家LED新興企業(yè)去并購德國的一家老牌企業(yè)，其技術(shù)難度及風(fēng)險(xiǎn)可想而知。
收購歐司朗的三大八卦疑問
不過，我想，不管怎樣，對(duì)于木林森這種征戰(zhàn)世界的膽識(shí)和魄力應(yīng)給予掌聲和鼓舞。而圍繞著業(yè)界關(guān)于收購歐司朗的種種疑問，筆者將幾個(gè)刁鉆的問題拋給了林紀(jì)良。
木林森是否有充裕的資金收購歐司朗?
錢從何處來?
據(jù)林紀(jì)良透露，木林森將以現(xiàn)金方式收購歐司朗?！澳玖稚兄蹈哌_(dá)20億美金，在資本市場的融資能力完全沒有問題?，F(xiàn)在，很多國外的并購基金都在與我們洽談合作?！绷旨o(jì)良說道。而如前文所述，IDG資本旗下的和諧浩數(shù)投資管理公司將成為這次大并購的資本合作方。
歐司朗出售的不過是食之無味的通用照明業(yè)務(wù)，
那么多錢買，值嗎?
激烈的價(jià)格戰(zhàn)徹底擊穿了LED照明的暴利防線，飛利浦、歐司朗等外資巨頭紛紛剝離通用照明，將半導(dǎo)體光電、特種照明、醫(yī)療照明等作為未來的核心業(yè)務(wù)。2005年，IBM在PC巔峰期時(shí)將這部分業(yè)務(wù)賣給聯(lián)想，向盈利高的系統(tǒng)集成商轉(zhuǎn)型。跨國企業(yè)非常善于把握賣個(gè)好價(jià)錢的最佳時(shí)間點(diǎn)，而國內(nèi)企業(yè)則給人留下“錢多人傻”的感覺。對(duì)于歐司朗的收購，似乎情景很類似。
在討論值不值的問題前，我們先來看個(gè)小故事。2000年前后，格力朱江洪曾赴日向三菱購買一項(xiàng)空調(diào)技術(shù)，當(dāng)場遭到拒絕。三菱說，我們?yōu)榇搜芯苛?6年，你們中國人認(rèn)為用錢就可以買走嗎?中國人比較注重實(shí)用主義，往往以眼睛看得見的利益來衡量事物。歐司朗Ledvance看得見的是一年148億元的營收，看不見的是多年來的品牌影響和渠道沉淀。
“歐司朗是全球第二大照明企業(yè)，具有極其優(yōu)秀的技術(shù)力量、品牌形象和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，營銷渠道覆蓋全球150多個(gè)國家和地區(qū)。收購歐司朗，不僅有利于木林森品牌的提升，也是木林森一個(gè)很好的國際化‘出?？凇??！绷旨o(jì)良說道?！皵U(kuò)大海外市場無非就兩條路，靠自身的發(fā)展，或者并購。但完全靠自身太慢了，而且LED替代市場會(huì)很快萎縮。商場上，時(shí)機(jī)才是最大的成本!”
倘若收購成功，
木林森能否消化?
有的人擔(dān)心，歐司朗是國際高端品牌，倘若被木林森收購則會(huì)降低質(zhì)量和品牌;也有人擔(dān)心兩者在管理、文化上的差異難以有效融合。鑒于此事尚未塵埃落定，過多的討論并沒有多大的意義。不過，與其懷疑，倒不如樂觀以待。畢竟，在這樣的一番嘗試后，可以讓國內(nèi)LED企業(yè)更懂得國際化的游戲規(guī)則。
海外擴(kuò)張，掌控全球產(chǎn)業(yè)鏈才是目標(biāo)
其實(shí)，謀劃收購歐司朗只是木林森布局海外市場中的一個(gè)步驟而已。這幾年來，木林森在“走出去”方面一直是不遺余力。目前，木林森產(chǎn)品已遠(yuǎn)銷印度、東南亞、中東、美國、俄羅斯等國家和地區(qū)。特別是在印度，木林森和晶元共同設(shè)廠，并在其中占有60%的股份。另據(jù)悉，今年下半年木林森將在印度有更大動(dòng)作。
再把眼界放寬點(diǎn)，目前，中國已成為世界最大的照明產(chǎn)業(yè)基地，但在整個(gè)產(chǎn)業(yè)全球化進(jìn)程上依然有較長的路要走。據(jù)中國照明電器協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，2015年，全行業(yè)銷售額5600億元，同比增長8%;出口額453億美元，同比增長9%。然而，衡量一個(gè)企業(yè)全球化并非只是簡單地將產(chǎn)品銷售到了國際市場，而是要從實(shí)質(zhì)上獲得駕馭全球市場的能力，以及對(duì)全球產(chǎn)業(yè)鏈的控制能力。在此，希望以木林森代表的國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)能在國際化、產(chǎn)業(yè)鏈整合的道路上越走越遠(yuǎn)。
[NT:PAGE] 運(yùn)營模式之考
2014年，木林森開始對(duì)部分省份的經(jīng)銷體系進(jìn)行調(diào)整，將運(yùn)營中心模式改為子公司或辦事處;2015年，這個(gè)調(diào)整范圍進(jìn)一步擴(kuò)大。目前，木林森在全國建立了15家子公司，12個(gè)辦事處——除個(gè)別省份外，全國已基本實(shí)行子公司模式。
毫無懸念地，此舉亦招來諸多質(zhì)疑。
有人說，當(dāng)初，渠道基礎(chǔ)一窮二白，運(yùn)營商一起與木林森吭哧吭哧地開荒，現(xiàn)在說拋棄就拋棄，似乎有點(diǎn)不厚道;
有人說，照明行業(yè)的特點(diǎn)，根本就不適合搞這種模式，投入大，會(huì)造成很大財(cái)務(wù)壓力……
企業(yè)在發(fā)展過程中，往往會(huì)根據(jù)自身的實(shí)際情況及外部環(huán)境變化進(jìn)行渠道模式的調(diào)整或變革。在此，我們先來討論下木林森這種子公司模式在運(yùn)營中的優(yōu)缺點(diǎn)。
優(yōu)勢
目前，木林森在全國20多個(gè)省級(jí)市場建立了子公司或辦事處，直派或在當(dāng)?shù)卣衅溉藛T組成直系銷售機(jī)構(gòu)，在當(dāng)?shù)匕l(fā)展分銷商，并擔(dān)負(fù)起區(qū)域市場的拓展、維護(hù)等工作。這種模式對(duì)于廠家來說，具有兩大方面的明顯優(yōu)勢：
●強(qiáng)化渠道控制能力，讓利終端。企業(yè)對(duì)下游渠道控制的欲望由來已久。一般來講，渠道的層級(jí)越多，就越難控制?？偛恐贫ǖ氖袌稣?、區(qū)域市場狀況及競爭對(duì)手情報(bào)等信息在層層傳遞中往往會(huì)出現(xiàn)滯后、衰減、變形等情況，從而使得廠家不能靈敏感知當(dāng)?shù)厥袌龅淖兓⒀杆傩袆?dòng)，也影響末端的分銷商對(duì)廠家的忠誠度。這也是這些年來渠道扁平化盛行的原因。子公司模式由廠家人員直接管理分銷渠道，對(duì)渠道的控制能力增強(qiáng)，也因?yàn)榍缹蛹?jí)的縮減將利潤更多地讓給終端。
●加強(qiáng)渠道管理的規(guī)范化，提高后臺(tái)體系的協(xié)同效率。因由廠家組建團(tuán)隊(duì)直控分銷渠道及終端，有利于整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)在公司理念、市場開發(fā)、政策執(zhí)行、售后服務(wù)等方面保持思想統(tǒng)一、步調(diào)一致，從而提升了渠道系統(tǒng)的規(guī)范化、專業(yè)性，有利于后臺(tái)的研發(fā)、生產(chǎn)制造系統(tǒng)及時(shí)根據(jù)前端營銷情況和市場需求及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品策略、生產(chǎn)計(jì)劃等。
劣勢
如硬幣的兩面，這種模式也有其先天的短板和劣勢。
●費(fèi)用投入高。在運(yùn)營中心模式中，運(yùn)營商往往承擔(dān)了物流配送、分銷渠道開發(fā)和維護(hù)、品牌服務(wù)等職能，自然也分擔(dān)了廠家的許多壓力?，F(xiàn)在，這些人員及辦公成本、當(dāng)?shù)厥袌龅牟盥?、公關(guān)等營銷費(fèi)用都需廠家自行負(fù)擔(dān)，各項(xiàng)投入成本也比較大。
這些是看得見的成本，看不見的是熟悉、融入當(dāng)?shù)厥袌龅臅r(shí)間成本。中國幅員遼闊，每個(gè)地方的文化、消費(fèi)習(xí)慣等各不同，運(yùn)營商在區(qū)域市場往往有著深厚的人脈和社會(huì)資源、渠道網(wǎng)絡(luò)，而這些并不是一朝一夕就能達(dá)成的。
●管理難度大。專賣店、分銷商，子公司涉及的工作事項(xiàng)龐雜，自然增加了不少管理上的難度。同時(shí)，照明行業(yè)的產(chǎn)品線廣，產(chǎn)品種類復(fù)雜多樣。木林森此前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比較單一，但隨著產(chǎn)品多元化的逐步深入，家居、電工以及商照等業(yè)務(wù)的展開，這種運(yùn)營的壓力和復(fù)雜程度自然也大為增加。
此外，縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)等市場的分銷商對(duì)品牌的信任度、忠誠度往往不高，木林森的產(chǎn)品也并非無可替代，在渠道模式的調(diào)整變革過程中，也存在著分銷商動(dòng)蕩、流失的風(fēng)險(xiǎn)。
可見，企業(yè)實(shí)行子公司模式，關(guān)鍵在于自身是否有強(qiáng)大的資金實(shí)力支撐，以及管理能力如何。林紀(jì)良曾表示，木林森與國內(nèi)大部分企業(yè)的成長軌跡不一樣，“常州一個(gè)專賣店一年銷售額就是500多萬元”，言外之意，不一樣的木林森，豈能用平常眼光來待之?
沒有永遠(yuǎn)的聚散，只有永遠(yuǎn)的誠信
回到前文中談的，是否對(duì)之前的運(yùn)營商有點(diǎn)“過河拆橋”，畢竟在木林森前期的渠道開拓中，有的運(yùn)營商是拿出真金白銀捋起袖子拼命干的。
對(duì)于這點(diǎn)，倒真有點(diǎn)“清官難斷家務(wù)事”的糾結(jié)了。廠商之間本就像婚姻，分開的原因有很多：廠家可能認(rèn)為商家不能專心專意地投入，對(duì)方代理品牌眾多，自己不能獨(dú)寵;也有可能是雙方發(fā)展的步調(diào)不一致，跟不上彼此的步伐……
不過，不管怎樣，一條應(yīng)遵守的原則應(yīng)該是雙方好聚好散，按照當(dāng)初的承諾，處理好解除合作的一切后續(xù)事宜：庫存、售后、費(fèi)用結(jié)算等，保證商家的合法、合理利益。
總結(jié)
這些年來，在全民炒股、炒房的時(shí)代下，實(shí)體制造企業(yè)是比較辛苦的。像木林森這樣的企業(yè)，由小到大的一路成長中，外人看到的是風(fēng)光，鮮花著錦的平順坦途，卻不知其間走過多少羊腸阡陌，經(jīng)歷多少險(xiǎn)灘暗礁?？赡埽鼈儸F(xiàn)在還不夠強(qiáng)大，也不夠成熟，也會(huì)伴隨許多懷疑與疑惑，但不管怎樣，我們可以多點(diǎn)耐心和鼓勵(lì)，畢竟，實(shí)體企業(yè)才是中國經(jīng)濟(jì)強(qiáng)大的基石。
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