跨行業(yè)重組一直是上市公司經(jīng)久不衰的主題。近幾年A股上市公司就刮起了跨界風(fēng)潮，開飯店的做大數(shù)據(jù)、搞建筑的拍電影、做汽車配件的玩手游……近幾年，上市公司跨界經(jīng)營越來越讓人越發(fā)凌亂，在LED行業(yè)，LED上市企業(yè)也逐步走向跨界發(fā)展之路，雙主業(yè)運(yùn)行也開始在LED上市企業(yè)的圈子里開始盛行。
隨著國內(nèi)通脹壓力居高不下和成本壓力上升，上市公司經(jīng)營利潤率不同程度地出現(xiàn)下滑。 為了獲得高增長、高利潤，一些上市公司 “ 不務(wù)正業(yè) ” 玩起跨行業(yè)投資，已經(jīng)是見多不怪了。他們的目的只有一個(gè)，就是緩解企業(yè)壓力、追求高額利潤 。武漢科技大學(xué)金融證券研究所所長董登新表示，“有些傳統(tǒng)制造業(yè)景氣度下降，產(chǎn)能過剩，單主業(yè)公司抗風(fēng)險(xiǎn)能力就很差，必須要找到替代性產(chǎn)業(yè)來彌補(bǔ)。”
現(xiàn)今，“多元化”是中國企業(yè)家眼中很熱門的字眼之一，幾乎所有優(yōu)秀的中國企業(yè)都或多或少地進(jìn)行著多元化的努力，“雙主業(yè)”運(yùn)營正式多元化的一大表現(xiàn)。然而，幾乎所有優(yōu)秀企業(yè)的危機(jī)與衰亡都與公司的多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略有關(guān)，這也就是所謂的 “ 成也多元化，敗也多元化” 。
LED企業(yè)前仆后繼
“雙主業(yè)”運(yùn)行還未成氣候
雖然目前LED行業(yè)內(nèi)，LED企業(yè)跨界業(yè)務(wù)的增長非常迅速，但是目前其主要的營業(yè)收入來源仍是以LED行業(yè)為主。
除去聯(lián)建光電2015年年報(bào)顯示，戶外廣告?zhèn)髅胶凸P(guān)服務(wù)收入已占總收入的一半之外，據(jù)雷曼股份2015年年報(bào)顯示，其報(bào)告期內(nèi)各行業(yè)主營收入的占比中，LED行業(yè)占比89.99%，體育行業(yè)占比10.01%。而2015年上半年奧拓電子LED應(yīng)用和金融電子兩大主營業(yè)務(wù)構(gòu)成中，金融電子營業(yè)收入僅占6.3%左右。
可見目前LED上市企業(yè)“雙主業(yè)”運(yùn)營還未成氣候，但是為何還會有那么多加LED上市企業(yè)前仆后繼呢?隨著LED行業(yè)發(fā)展成熟，市場競爭加劇，現(xiàn)今“ 雙主業(yè)” 無疑是LED上市公司健康、快速、持續(xù)發(fā)展的、企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的明智之選。
“雙主業(yè)”運(yùn)營有利于提升LED企業(yè)核心競爭力。核心競爭力是企業(yè)中最基本的，能使整個(gè)企業(yè)保持長期穩(wěn)定競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的競爭力。早在1990年，美國著名管理學(xué)者普拉哈德哈默爾就提出了 “ 核心競爭力” 概念。他們認(rèn)為，隨著市場競爭加劇、產(chǎn)品生命周期縮短和全球經(jīng)濟(jì)一體化加劇等不斷發(fā)展，企業(yè)的成功不再歸功于短暫的或偶然的產(chǎn)品開發(fā)或靈機(jī)一動的市場戰(zhàn)略，而是企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)。當(dāng)前，突出并做大做強(qiáng)主業(yè)、優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) 、提高企業(yè)核心競爭力，已經(jīng)成為所有企業(yè)尤其是上市公司轉(zhuǎn)型升級的重要戰(zhàn)略選擇 。
另外，上市公司最大的特點(diǎn)在于可利用證券市場進(jìn)行籌資，廣泛地吸收社會上的閑散資金，從而迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模、增強(qiáng)產(chǎn)品的競爭力和市場占有率。因此，追求公司利潤最大化 、保證股民利益最大化，是任何一家上市公司的一項(xiàng)重要任務(wù)。而實(shí)際上，與一般的 “單主業(yè)”和“分散業(yè)務(wù) ”相比， “ 雙主業(yè)”在實(shí)現(xiàn)利潤增長多元化的同時(shí)，也有效保障了LED企業(yè)經(jīng)營額、利潤的穩(wěn)定性與安全性。
此外，還能夠增強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控能力。當(dāng)前，世界經(jīng)濟(jì)走弱態(tài)勢明顯，經(jīng)濟(jì)下行風(fēng)險(xiǎn)顯著加大。 因此，加強(qiáng)和規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和風(fēng)險(xiǎn)管控能力，已成為了我國企業(yè)尤其是上市公司管理者們的共同愿望與目標(biāo)，變得刻不容緩。 全球首富比爾·蓋茨在談企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)，曾說過 “ 雞蛋不要放在一個(gè)籃子里” 的精辟言論。 而實(shí)際上，“不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里” 已經(jīng)成為了企業(yè)分散已知風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)避不可預(yù)料風(fēng)險(xiǎn)的 有效辦法，得到了專家學(xué)者和企業(yè)家的認(rèn)可。這其中，實(shí)行 “ 雙主業(yè) ” 戰(zhàn)略發(fā)展，既符合把雞蛋分開的基本要求， 也規(guī)避了過于分散的潛在風(fēng)險(xiǎn)，對增強(qiáng)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理能力具有極大幫助。
[NT:PAGE] 實(shí)行“雙主業(yè)”
須以確保主業(yè)的行業(yè)領(lǐng)先地位為前提
俗話說：“隔行如隔山”，LED上市企業(yè)企業(yè)跨界轉(zhuǎn)型，實(shí)行“雙主業(yè)”戰(zhàn)略發(fā)展必須以確保主業(yè)的行業(yè)領(lǐng)先地位優(yōu)勢為前提。
業(yè)內(nèi)專家公認(rèn) ，為防止公司出現(xiàn) “大企業(yè)病 ” ，而將工作重心從“求規(guī)模 、求速度” 轉(zhuǎn)變?yōu)椤扒笮б?、求質(zhì)量”，努力通過結(jié)構(gòu)調(diào)整形成企業(yè)核心主業(yè)和核心競爭力，及時(shí)將員工創(chuàng)業(yè)熱情引導(dǎo)到做強(qiáng)主業(yè)上來，確保主業(yè)持續(xù)增長、永保行業(yè)領(lǐng)先的良好格局，無疑能最大限度地提高企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力。 堅(jiān)持“主業(yè)為王” 、確保 “行業(yè)領(lǐng)先”，無論何時(shí)都是上市公司的發(fā)展之道。比如：2015年鴻利光電憑借封裝主營業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了逆勢高增長，以超過6成的凈利潤增長笑傲LED封裝江湖。在主營業(yè)務(wù)迅猛增長的同時(shí)，鴻利光電加快第二主業(yè)-車聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的布局也就無可厚非了。
除此之外，主業(yè)是品牌得以形成影響力的源泉，消費(fèi)者也是因?yàn)槠渲鳂I(yè)品牌的知名度而選擇了該企業(yè)的跨界產(chǎn)品，一旦主業(yè)有失，很可能殃及新業(yè)務(wù)的發(fā)展，直至功敗垂成。
另一方面，實(shí)行“雙主業(yè)”戰(zhàn)略發(fā)展須有強(qiáng)勁的品牌實(shí)力做支撐。LED企業(yè)想要走向“雙主業(yè)”并行之路，就需要轉(zhuǎn)變原有的產(chǎn)品運(yùn)營思維，率先一步走向品牌運(yùn)營。
有學(xué)者預(yù)言，經(jīng)濟(jì)市場即將步入“品牌化時(shí)代” ，企業(yè)運(yùn)作也將從產(chǎn)品經(jīng)營、資本運(yùn)營發(fā)展到品牌運(yùn)營。就所有企業(yè)尤其是上市公司而言， 在后危機(jī)時(shí)代如何進(jìn)行品牌運(yùn)作，已成為必須勇敢面對和急需解決的時(shí)代難題。毫無置疑，品牌運(yùn)營就是利用品牌這一最重要的無形資本，在營造強(qiáng)勢品牌的基礎(chǔ)上，更好的發(fā)揮強(qiáng)勢品牌的擴(kuò)張功能，促進(jìn)產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營，使品牌資產(chǎn)有形化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期成長和企業(yè)價(jià)值增值。
總而言之，雖然尋求“雙主業(yè)” 經(jīng)營是正確的，但是也不能盲目跟風(fēng)，畢竟跨界經(jīng)營存在一定風(fēng)險(xiǎn)，而應(yīng)學(xué)會審時(shí)度勢，順“市”而為。同時(shí)，跨界經(jīng)營必須擁有自己強(qiáng)勢品牌的承載，因?yàn)檫@是屬于“強(qiáng)者的游戲”。
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