莊申安時代，飛樂音響如何化蛹成蝶？

　　作為新中國第一家股份制上市公司，上海飛樂音響股份有限公司(以下簡稱飛樂音響)每個階段的發(fā)展都備受各界關(guān)注。繼2002年成功收購中國近百年的傳統(tǒng)品牌—亞明照明之后，飛樂音響又于2014年底成功并購了北京申安集團(tuán)，實現(xiàn)了重大資產(chǎn)重組以及實現(xiàn)了國有企業(yè)和民營企業(yè)混合經(jīng)營體制的上市，這在國內(nèi)實屬首例。

　　值得關(guān)注的是，原申安集團(tuán)董事長莊申安先生，也在2015年被飛樂音響正式提名為公司總經(jīng)理。莊申安時代，飛樂音響股價扶搖直上，業(yè)績突飛猛進(jìn)，并購喜萬年，接連斬獲海外大單。在重組之后的一年多的時間，民營企業(yè)老板遇上照明國家隊到底碰撞出了什么樣的火花?近日，記者走近飛樂音響股份有限公司總經(jīng)理莊申安，面對面與其展開深度對話。

　　經(jīng)典語錄

　　● 既然你是改革創(chuàng)新，那肯定不會是大多數(shù)人都認(rèn)可你的，大家都認(rèn)可你，那就不是改革創(chuàng)新了。

　　● 行為轉(zhuǎn)變理念，任何事情都要先行動起來，行動是正確的，理念、思想自然能實現(xiàn)統(tǒng)一。

　　● 要有一個寬大的、影響世界的心胸，才能發(fā)展世界的業(yè)務(wù)。

　　● 我們不是去改變世界，我們是去融入國際。

　　● 只有失敗的企業(yè)沒有失敗的行業(yè)。

　　● 對于每一家企業(yè)來說只有兩種結(jié)果，成功和失敗。

　　● 用發(fā)展的過程來解決發(fā)展當(dāng)中存在的問題。

　　● 優(yōu)良的行為，長時間地重復(fù)就形成了一種文化。良好的行為，長期地積累延續(xù)下去就成為了文化。

　　● 你不是一個產(chǎn)品提供者，而是一個多功能解決方案的提供者、解決者。

　　● 中國照明行業(yè)走出去，不單單是把產(chǎn)品賣掉，也不是簡單的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移，而是觀念的轉(zhuǎn)變，走向世界、了解世界，接受世界的管理，不是我們管理世界。

　　談混合制

　　一個優(yōu)化的重組

　　從2009年開始，飛樂音響就剝離了旗下除了亞明以外的幾乎所有業(yè)務(wù)，逐步收縮或退出非優(yōu)勢主業(yè)，重點發(fā)展綠色照明產(chǎn)業(yè)。但實際上，進(jìn)入LED時代以后，亞明轉(zhuǎn)型較為緩慢，業(yè)績不溫不火，在發(fā)展過程中缺乏活力和激情。

　　從市場化的角度來看，亞明曾經(jīng)走的是渠道路線，特別是傳統(tǒng)照明渠道非常順暢，毛利率也很高，企業(yè)經(jīng)營非常輕松。但是LED時代，傳統(tǒng)渠路線出現(xiàn)困境。而作為照明工程商，申安在全國擁有非常大的生產(chǎn)基地，同時握有大量的市場資源，但是企業(yè)自身的發(fā)展遇到了瓶頸。

　　2014年底，飛樂音響和申安合并之后，國企和民營的兩種身份制整合在一起，剛好發(fā)揮了各自的優(yōu)勢。彌補了各自的短板。2015年重組之后，飛樂音響第一年營收超過50億，整個的業(yè)績翻了一番還要多，增長了138%，利潤增長了將近500%，完成了5倍的利潤增長，這在飛樂音響的歷史，甚至于整個中國照明界的歷史上都是沒有的，這就是整合后的結(jié)果。

　　在莊申安看來，國營和民營的理念完全不同，一個是規(guī)范，一個是靈活;一個講究流程，一個注重高效，兩者結(jié)合是互相優(yōu)勢的整合。申安缺的是上市的平臺，資金的平臺，傳統(tǒng)的知名品牌，也缺少規(guī)范化國有背景下的企業(yè)管理;亞明和飛樂音響則缺少民營企業(yè)的高效、靈活和激情。飛樂與申安的整合，從市場化來說，是一個非常優(yōu)化的重組。

　　對于這一次重組，莊申安認(rèn)為，這完全是一種市場化的融合，并且雙方都做到了寬厚、信任和禮讓。以往中國混合型體制改革失敗的根源在于彼此的不信任。一方面是因為民營企業(yè)沒有一個宏大的全局觀念或者沒有用一種整體發(fā)展的戰(zhàn)略去思考問題。另一方面是因為兩種文化、兩種體制，兩種理念、兩種行為規(guī)范沒有很好融合所導(dǎo)致的結(jié)果。

　　談管理

　　行為轉(zhuǎn)變理念

　　“任何一個事物，你想讓所有人都說好，那么你這個事情就不一定好了，那是一種強制性的。應(yīng)該是有一部分人說好，一部分人說不好，甚至大多數(shù)人說不好的時候，你取得了好的結(jié)果，最終還是能得到大家認(rèn)可的?！扒f申安上任之后的第一件事就是實行內(nèi)部改革創(chuàng)新，然而面對改革過程中的重重困難，他提出用發(fā)展的過程來解決發(fā)展當(dāng)中存在的問題。

　　“既然是改革創(chuàng)新，那肯定不會是大多數(shù)人都認(rèn)可的，大家都認(rèn)可，那就不是改革創(chuàng)新了?！?/p>

　　由于民企與國企兩種文化、兩種機制存在巨大差異和沖突。作為面向公眾的上市公司，飛樂音響留給莊申安用來整合的時間非常短暫。在掌管飛樂音響后，他向飛樂音響的全體員工提出了“約法三章“：第一章，統(tǒng)一行動、令行禁止;第二章，團(tuán)結(jié)融合、靈活高效;第三章，廉潔自律、嚴(yán)禁腐敗。

　　莊申安的管理思路是：行為轉(zhuǎn)變理念，力圖快速在行動上形成慣性?！叭魏问虑槎家刃袆悠饋恚炔蝗幷撳e和對，既要融合又要改革還要發(fā)展，行動是正確的，理念、思想自然能實現(xiàn)統(tǒng)一。優(yōu)良的行為，長時間地重復(fù)就形成了一種文化。良好的行為，長期地積累延續(xù)下去就成為了文化?！?/p>

　　談戰(zhàn)略

　　打開國際市場

　　進(jìn)入2015年，飛樂音響首先對整個發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了調(diào)整，并提出了國際戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、資本戰(zhàn)略三大戰(zhàn)略，“這三大戰(zhàn)略是整個飛樂音響三到五年的發(fā)展戰(zhàn)略，同時也是一個走出去的戰(zhàn)略”。

　　“2016年是國際年，飛樂需要做的事就是如何把自身融入到國際理念當(dāng)中，并且要學(xué)會去適應(yīng)國際的經(jīng)營模式及其行為準(zhǔn)則，而不是去改變世界?！?/p>

　　莊申安認(rèn)為，產(chǎn)能輸出、服務(wù)輸出，是國家戰(zhàn)略的一部分，走出去戰(zhàn)略不僅僅是企業(yè)的一個行為，也是我國的國家戰(zhàn)略。企業(yè)要按照國家戰(zhàn)略來實施，特別是對目前的LED企業(yè)來說，不實施走出去計劃的結(jié)果只會走上光伏同樣的命運。同時，在國外對我國商品實行反壟斷反傾銷的情況下，企業(yè)的產(chǎn)能、服務(wù)、市場走不出去，也就無法打開國際市場。

　　“飛樂音響從去年1月份就把國際戰(zhàn)略當(dāng)成了三大戰(zhàn)略之一，甚至是重中之重的戰(zhàn)略。另外，飛樂音響收購了喜萬年，并在全球48個國家，建立了渠道、物流中心、工廠、研發(fā)、營銷團(tuán)體。這是與簡單地在國外設(shè)立公司走出去計劃的速度和效率不同，通過這樣的手段實現(xiàn)品牌的擴張，也是現(xiàn)實渠道業(yè)務(wù)的擴張?！?br/>

　　談喜萬年

　　只給它做“加”的文化

　　“飛樂音響只會給喜萬年做“加”的文化，而不會用中國的特色主義去限制它的發(fā)展?！碑?dāng)被問到是否會對喜萬年實行改革時，莊申安表示，美洲、亞洲、歐洲和南非的地區(qū)文化差異非常大，同時各國法律也有很大的差異，不能用同一個尺度去衡量每一個企業(yè)。而對企業(yè)衡量的標(biāo)準(zhǔn)以及依據(jù)應(yīng)該是對其進(jìn)行考核，同時要尊重企業(yè)的地方文化、傳統(tǒng)以及國家法律。

　　莊申安說：“企業(yè)要有一個寬大的、影響世界的心胸，才能發(fā)展世界的業(yè)務(wù)。不要老想著這兒派個董事長，那兒派個財務(wù)。在國際化的問題上，國企與外企相比相距甚遠(yuǎn)，國企對外企的管理需因地制宜，不要限制其發(fā)展。國內(nèi)企業(yè)需要做的就是把中國強大的供應(yīng)鏈做好，把豐富的產(chǎn)品、完善的服務(wù)以及高端的技術(shù)提供給合作企業(yè)，并引入項目植入，然后再做增量跟加法。“

　　同時，莊申安也強調(diào)，目前中國的照明行業(yè)如果不走出去，就會死掉。走出去也不僅僅是把產(chǎn)品賣掉或是一個簡單的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移，還是一個觀念的轉(zhuǎn)變。走向世界、了解世界，接受世界的管理，用世界的不同文化、不同運營模式來教育自身。

　　談行業(yè)

　　只有失敗的企業(yè)沒有失敗的行業(yè)

　　“目前的中國乃至全球，大趨勢形勢都不是非常理想，不僅僅是照明行業(yè)，房地產(chǎn)、鋼鐵等行業(yè)也同樣如此?！霸谇f申安看來，只有失敗的企業(yè)沒有失敗的行業(yè)，照明行業(yè)仍非常好，只是在當(dāng)今大的趨勢背景下，自然會有艱難，這很正常。在行業(yè)發(fā)展到頂層機制的時候，每年還是有相當(dāng)多數(shù)量的企業(yè)關(guān)門倒閉，每個行業(yè)都一樣，“對于每一家企業(yè)來說只有兩種結(jié)果，成功和失敗，它跟行業(yè)沒關(guān)系?！?/p>

　　莊申安建議，企業(yè)要想找到出路，就要到照明行業(yè)當(dāng)中去尋找自身的位置，并擺正自己的位置去發(fā)展。但單純靠代工和生產(chǎn)加工這樣的發(fā)展模式不是長久之計，如果企業(yè)要得到持續(xù)發(fā)展，單純做生產(chǎn)型企業(yè)行不通。企業(yè)要活下去就要與市場接軌，沒有市場作為引導(dǎo)，像計劃經(jīng)濟(jì)一樣肯定不會有出路。

　　談未來

　　智能化、個性化、定制化

　　對于照明行業(yè)未來發(fā)展方向，莊申安認(rèn)為，從目前照明行業(yè)發(fā)展方向來看，今后照明是向智能化、個性化、定制化的方向發(fā)展?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+、智能路燈網(wǎng)、智能家居、無非就是往智能化方向去邁進(jìn)，對于飛樂音響這樣的生產(chǎn)型企業(yè)來說，如果按照原來的路走下去，那又會是一個陷阱?！?/p>

　　另外，商業(yè)模式和業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型也是照明行業(yè)的一條出路，通過把制造型企業(yè)轉(zhuǎn)向整體解決方案供應(yīng)商。企業(yè)不再是一個產(chǎn)品提供者，而是一個多功能解決方案的提供者、解決者。同時把照明與智慧城市相結(jié)合，使照明植入到智慧城市當(dāng)中，企業(yè)的業(yè)務(wù)前沿化并直接和智慧城市相連，企業(yè)的業(yè)務(wù)視野就會開闊起來，不再是一個被邊緣化的配件、零件的供應(yīng)商。

　　除了照明之外，如何去智能控制也是智慧型城市的一份子，參與智慧城市的發(fā)展，也很重要。而智慧城市對智能化控制的要求也不再是使用遙控和APP來控制，而最終增加一種交匯的互通，使智能家居根據(jù)人的需求來進(jìn)行一些變化。但智能化要有一個階段，不同的階段也不斷的提升、不斷的發(fā)展。

　　結(jié)語

　　“物競天擇，適者生存”。這是對目前照明行業(yè)現(xiàn)狀最好的解讀。受國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)下行的影響，許多照明企業(yè)出現(xiàn)了經(jīng)營困難。然而，就在這樣的環(huán)境下，飛樂音響卻在莊申安的帶領(lǐng)下，業(yè)績呈現(xiàn)出爆發(fā)式的增長。不僅為自己和行業(yè)交出了一份滿意的答卷，也為國企和民營改制的成果提供了有據(jù)可循。

　　可以看到，成功的企業(yè)總是持續(xù)創(chuàng)新，不斷地重新審視自己，在各個不同的發(fā)展階段配以適合的創(chuàng)新戰(zhàn)略。從飛樂音響的發(fā)展中，我們儼然看到了成功企業(yè)具備的特質(zhì)：不斷創(chuàng)新思維，調(diào)整策略，審時度勢，主動適應(yīng)時代的發(fā)展。如果說改變是當(dāng)前照明企業(yè)發(fā)展的出路，飛樂音響卻在改變中完成了進(jìn)化，這里有莊申安的一份功勞。