時下，我國的LED照明產(chǎn)業(yè)雖然看起來規(guī)模挺大的，但是其內(nèi)在并不“強大”，跟先進(jìn)的發(fā)達(dá)國家相比還有許多不成熟的地方。譬如，國內(nèi)大多數(shù)的LED照明企業(yè)的營銷觀念還處于“以產(chǎn)品為導(dǎo)向”階段，而國外的LED企業(yè)早已秉持“以市場、顧客為導(dǎo)向”的營銷觀念，我們的落后是明顯的，以至于至今仍未出現(xiàn)一個可以領(lǐng)導(dǎo)整個行業(yè)的大品牌。
國內(nèi)許多LED照明企業(yè)仍然沿用著粗放式的渠道管理方式，對渠道建設(shè)太輕視、渠道結(jié)構(gòu)太單一等等“軟肋”問題一抓一籮筐，營銷渠道的薄弱已經(jīng)嚴(yán)重阻礙了這些企業(yè)的發(fā)展壯大，部分問題甚至已經(jīng)威脅到企業(yè)的生存。
筆者以C公司為例來談?wù)凩ED照明企業(yè)渠道管理所存在的“三個軟肋問題”，并給出解決方案，期望能給業(yè)內(nèi)帶來啟示。
附：C公司是一家頗具實力的LED照明產(chǎn)品生產(chǎn)商，成立10年來一直比較注重生產(chǎn)，雖然憑借著優(yōu)質(zhì)的LED產(chǎn)品收獲了大量市場，但其市場拓展卻始終處在被動的游離狀態(tài)，并沒有成形完善的營銷渠道體系。目前，C公司的產(chǎn)品已經(jīng)布局到超過25個省、市、自治區(qū)，在全國擁有200多個經(jīng)銷商。
“三軟肋”問題“開膛”
軟肋一：輕視渠道建設(shè)，渠道結(jié)構(gòu)單一
C公司作為傳統(tǒng)的生產(chǎn)型企業(yè)，營銷觀念是十分原始落后的，仍停留在產(chǎn)品觀念和推銷觀念的階段，尚未樹立科學(xué)的營銷理念，也沒有把營銷工作提升到戰(zhàn)略高度，更不可能把渠道管理提升到競爭策略層面去規(guī)劃。尤其在原材料價格戰(zhàn)上漲、人工成本增加等因素的影響下，C公司不愿耗費資源去搞什么“創(chuàng)新”，甘愿在“薄利多銷”的模式下，安心地享受著價格戰(zhàn)帶來的那份市場“份額”。
可怕的是，C公司的管理者依然堅信著“皇帝女兒不愁嫁”的邏輯思維，心里合計著把產(chǎn)品做好后，銷售是水到渠成的事;只要我公司努力做好產(chǎn)品推銷，消費者就自然會來購買。具體表現(xiàn)為“我賣什么，人們就買什么”，關(guān)鍵是“會不會吆喝”。C公司忽視渠道成員的作用，對待渠道成員的方式僅限于日常關(guān)系的維護(hù)。要知道，行業(yè)洗牌猶如大浪淘沙，一個LED照明企業(yè)若沒有成熟的營銷理念，那么其注定會被市場淘汰。
C公司雖然擁有遍布25個省市的200多家經(jīng)銷商銷售網(wǎng)絡(luò)，但這些經(jīng)銷商的運營仍然處于各自為政的狀態(tài)，造成經(jīng)銷商與公司之間合作的低質(zhì)量、低效率，使得營銷很難產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，缺乏廠商互動。要知道，把產(chǎn)品做細(xì)、做大、做深，經(jīng)銷商就必須做好的分銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。現(xiàn)在C公司缺少對經(jīng)銷商在分銷網(wǎng)絡(luò)方面的引導(dǎo)和政策支持，部分經(jīng)銷商盲目地在所轄區(qū)域增加銷售分銷，但是單純地增加銷售量，并不能有效地發(fā)揮分銷網(wǎng)絡(luò)在品牌推廣、物流、資源共享等方面的作用。
眼下，C公司在一級渠道大部分采用經(jīng)銷商的模式，僅有少量重點區(qū)域是由公司直營的，多半經(jīng)銷商在各自區(qū)域的燈飾城內(nèi)，負(fù)擔(dān)著高昂費用租賃場地進(jìn)行銷售，只有少數(shù)經(jīng)銷商有自己的門店。單一的渠道結(jié)構(gòu)無形之中則降低了企業(yè)的市場覆蓋率，也無法為不同消費者帶去獨特的體驗。同時，C公司為保護(hù)經(jīng)銷商的利益一直采用在一個地方只設(shè)立一家代理商的方式，為了增加市場覆蓋率，公司當(dāng)前只能鼓勵經(jīng)銷商在燈飾城、專賣店上增加門店數(shù)量。
軟肋二：對經(jīng)銷商的系統(tǒng)性管理缺失
C公司對經(jīng)銷商的管理向來無原則，公司成立以來一直沒有一個像樣的經(jīng)銷商評估系統(tǒng)。當(dāng)C公司的市場營銷人員遇到經(jīng)銷商的選擇、退出和獎勵等問題，因為缺少統(tǒng)一的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，處理起來便過于隨意，導(dǎo)致嚴(yán)重的“人情化”管理。
另外，C公司對經(jīng)銷商缺乏科學(xué)的管理和規(guī)劃，造成在對經(jīng)銷商所承諾的事情、所要進(jìn)行的業(yè)務(wù)、以及良好的商機面前，常常單純地依靠經(jīng)驗來判斷做或是不做，結(jié)果就大大影響了執(zhí)行力，害怕承擔(dān)因此帶來的風(fēng)險，畢竟不知道的風(fēng)險到底有多大，影響有多大。
傳統(tǒng)的經(jīng)銷商都十分崇尚個人英雄主義，取得了一點點成績便會沾沾自喜。的確，他們憑借著自己的辛勤和汗水，多年下來總結(jié)了一些管理門店的心得。這種心得經(jīng)驗在經(jīng)銷商規(guī)模較小的時候可以用，但是當(dāng)經(jīng)銷商發(fā)展到一定階段，尤其是涉及到市場開發(fā)、終端管理、促銷推廣、倉儲管理、物流管控等就很難厘清，這個時候往往會出現(xiàn)接新品滯后、終端差、費銷比控制不當(dāng)、物流不及時等現(xiàn)象。這時就需要對經(jīng)銷商的市場行為進(jìn)行統(tǒng)一管理，但是C公司管理層始終沒有發(fā)現(xiàn)這個現(xiàn)實問題。
更讓人心寒的是，C公司對經(jīng)銷商的系統(tǒng)培訓(xùn)真的是少之又少。話說，在全國范圍內(nèi)超過200家的經(jīng)銷商隊伍是C公司的寶貴財富，或者說是企業(yè)的優(yōu)勢資源。作為嘗試，2015年C公司召開了第一次經(jīng)銷商年會，對銷售業(yè)績比較好的經(jīng)銷商在會議上給予表揚與激勵，而且增加新的溝通渠道，例如微信。現(xiàn)在在每次銷售政策、新品推出之前，都會向經(jīng)銷商征詢意見與建議，使得經(jīng)銷商有自己是企業(yè)一員的參與感，覺得自己是企業(yè)的一部分，自己的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展密不可分。但是這樣的會議還是太少，C公司應(yīng)該意識到在這方面的不足，將經(jīng)銷商年會長期性地、規(guī)模性地舉辦下去。
軟肋三：經(jīng)銷商的終端盈利能力相當(dāng)弱
C公司并沒有建立起完善的市場價格管理體系，有些市場的LED照明產(chǎn)品價格長期調(diào)整不到位。公司一味關(guān)注量的擴張，總希望能夠多開幾個店，盲目追求品牌賣場、增加銷售網(wǎng)點的數(shù)量，以為這樣就能增加銷量，甚至忘記了LED產(chǎn)品的真正買家是顧客而不是經(jīng)銷商，忽略加強終端的管理和服務(wù)，所以市場銷售得不到改善，市場份額自然就增長不上去。
LED照明產(chǎn)品的自身屬性對陳列的要求很高，但目前大部分經(jīng)銷商的產(chǎn)品銷售終端，展示凌亂、陳列無序，現(xiàn)場吸引力不足，不能引起消費者的注意。另外C公司對經(jīng)銷商的銷售培訓(xùn)嚴(yán)重不足，店員缺乏專業(yè)知識，服務(wù)創(chuàng)新匱乏，很難向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。以上這些都導(dǎo)致了銷售終端的盈利能力相當(dāng)之弱。
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