最近密集拜訪了一些大商，各個領(lǐng)域、各個品牌的商家都有，以快消品為主。結(jié)論我用八個字概括：出乎意料，想像不到。為什么這么說呢?我用三句話概括目前經(jīng)銷商的困惑：
規(guī)模越大，經(jīng)銷商越不賺錢;
品牌越強，經(jīng)銷商越不賺錢;
公司化運營，反不如夫妻店賺錢。
大家說這是不是想像不到啊!這似乎表明我們過去的追求，給經(jīng)銷商描繪的未來藍圖全部落空。
前兩年，我們還在提倡公司化運作;前兩年，我們還總想做大品牌;直到現(xiàn)在，我們還在追求銷量增長。難道我們追求的目標(biāo)，就是這樣一個結(jié)果。這似乎不合邏輯。
問題在哪里?
為什么經(jīng)銷商的現(xiàn)狀與追求的結(jié)局反差這么大?我認為主要是市場整體狀況出現(xiàn)了巨變。我概括為四個方面，有人說是“四面楚歌”。我覺得“四面楚歌”是指沒有出路，我只承認是四個問題，但這四個問題都是代表趨勢的大問題：
1、行業(yè)封頂：所有行業(yè)銷量均出現(xiàn)銷量下滑。
2、廠家加壓：廠家加大對代理商壓力。銷量下滑，費用上升，利潤下降。
3、公司化困境：傳統(tǒng)管理模式不再適應(yīng)80后、90后。
4、電商打劫：淘寶、京東C端后，B端再次打劫。
上述四個問題，不單是個別經(jīng)銷商的問題，也不是個別行業(yè)的問題。我認為是經(jīng)銷商群體的共性問題，所以我說是“整體性困惑”。
行業(yè)封頂
截止目前，中國作為一個追趕性國家，消費普及已經(jīng)基本完成，表現(xiàn)為傳統(tǒng)領(lǐng)域消費數(shù)量增長到頂。不信，我們可以看看快消品行業(yè)2015年的中報或年報。這些都是上市公司的報表，應(yīng)該是經(jīng)得起檢驗的。
這些都是行業(yè)龍頭企業(yè)，也包括一些跨國品牌?？傮w上看，銷量(營收)都在下滑。部分企業(yè)利潤有上升，主要是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整比較好的結(jié)果。
中國企業(yè)，包括經(jīng)銷商，都有增長依賴癥。只要增長停滯，一定問題百出。經(jīng)銷商更是靠增長解決問題的。
銷量增長，費用上升;銷量再增長，費用再上升。經(jīng)銷商過去一直處于這個循環(huán)過程中，當(dāng)銷量不增長，而費用還在增長時，一定產(chǎn)生很大的問題。
能不能在銷量下滑時，利潤還要增長?可能中國經(jīng)銷商群體沒有想過這個問題，這可能恰恰是要解決的問題。
我的結(jié)論是：經(jīng)銷商一定要正視行業(yè)銷量下滑的結(jié)果，視之為正常而非異常，以后的經(jīng)營應(yīng)該建立在這些條件下。
廠家加壓
中國的商家一直不是有完全自主權(quán)的商家，是受控于廠家的商家，特別是大品牌的商家。所以，才會有“管理經(jīng)銷商”這樣在西方?jīng)]有的說法，商家是廠家的客戶，甚至是“上帝”，怎么能“管理”呢?
廠家越困難，對經(jīng)銷商的壓力就越大。現(xiàn)在正常的促銷已經(jīng)不夠了，不少廠家提出專人、專車。我不認為這些能解決問題，但加大費用是必然的。受制于廠家的經(jīng)銷商，不做不行，做就行嗎?
經(jīng)銷商公司化困境
10多年前，我就不余遺力地在提經(jīng)銷商公司化經(jīng)營，夫妻店成為被批評的“靶子”。目前做得好的經(jīng)銷商確實是公司化做得比較好的。我們首先得承認原來提公司化經(jīng)營的方向是對的。
然而，現(xiàn)在情況發(fā)生變化了。
一是就業(yè)的主體變成了80后、90后，他們與以前的員工差異非常大，我不認為是壞事，我們應(yīng)該擁抱他們;
二是就業(yè)形勢發(fā)生了變化，人力短缺了;
三是現(xiàn)在是創(chuàng)業(yè)熱潮，傳統(tǒng)企業(yè)的管理模式已經(jīng)不適應(yīng)“新一代”了。
B端電商打劫
第一輪電商是C端電商，模式是C2C、B2C。C端電商影響雖然大，但影響的行業(yè)有限，以高毛利行業(yè)、高單價行業(yè)為主。據(jù)我了解，快消品行業(yè)受影響只有1%-3%。在整個零售份額中2015年大約只占13%。
2016年是B端電商熱，阿里1688和京東新通路都在做B端。我把他們的B端稱之為集中式B端。
集中式B端是干什么的?就是廠家的貨，繞過經(jīng)銷商，直供零售店。
這不是直接打劫經(jīng)銷商嗎?確實如此，所以經(jīng)銷商群體反應(yīng)很激烈，都在討論怎么自救。
快消品原來受電商影響不大，但B端電商影響最大的恰恰就是經(jīng)銷商。雖然我認為不是滅頂之災(zāi)，但如果下降十個點也受不了啊。
丟掉幻想
并非“集體性束手無策”
我曾經(jīng)提出“所有行業(yè)都值得重做一遍”的說法，這樣針對廠家說的。對經(jīng)銷商來說，同樣并非集體性束手無策，出路肯定是有的，但并不是所有經(jīng)銷商都認可，都積極實踐。
丟掉幻想，尤其是重回老路的幻想。不要寄希望于行業(yè)好轉(zhuǎn);不要寄希望于產(chǎn)品增長;不要寄希望于老產(chǎn)品;不要寄希望于傳統(tǒng)方法。經(jīng)銷商也要有重做一遍的準(zhǔn)備。
經(jīng)銷商經(jīng)營新框架
只提出問題，不解決問題。這不是我的風(fēng)格。當(dāng)我提出問題時，一般是已經(jīng)有辦法了。
既然丟掉老的幻想，就必須有新思路。我提出目前解困的三條思路：
第一，主流換擋，產(chǎn)品升級。
第二，從公司化轉(zhuǎn)向平臺化。
第三，參與B端電商新融合。
這三個思路，基本上能夠解決經(jīng)銷商面臨的四個問題。
[NT:PAGE]新消費群：新三駕馬車
為什么原來的產(chǎn)品不好賣了?因為消費者變了。根據(jù)阿里和麥肯錫的研究，中國消費出現(xiàn)了“新三駕馬車”，也就是三個新的消費階層。
上層中產(chǎn)及富裕階層消費者：17%增速。
新時代消費者--80后、90后：14%增速。“上一代”只有7%。
網(wǎng)絡(luò)購物：增速20%。線下只有6%。
可以說，這是未來增速最大的三個消費群體，也叫“新三駕馬車”。抓不住這三類消費群體，未來銷量下滑，利潤下滑才是正常的。
主流換擋，重塑戰(zhàn)略大單品
怎么應(yīng)對“新三駕馬車”的消費升級?主要是消費升級。
曾經(jīng)風(fēng)光無限的快消品品牌，最近都遇到困境。環(huán)球網(wǎng)曾經(jīng)在網(wǎng)上有一個調(diào)查，消費者最不喜歡的品牌，都是曾經(jīng)最喜歡的品牌。我認為不是品牌出了問題，而是產(chǎn)品出了問題，因為品牌的內(nèi)涵是大單品決定的。
無論是中國游客在日本“爆買”，還是跨境電商，都說明中國消費者不再滿足于國內(nèi)產(chǎn)品的消費水平，有了更高的消費需求。
主流換擋，主要是重塑戰(zhàn)略大單品。所以，現(xiàn)在經(jīng)銷商找細分單品、找特色產(chǎn)品都不能解決問題。一定要找戰(zhàn)略大單品。發(fā)現(xiàn)了這樣的產(chǎn)品，要盡快抓住，不要猶豫。特別是這些戰(zhàn)略大單品與過去的產(chǎn)品不一樣，一般來說是質(zhì)高價高，過去很容易被經(jīng)銷商否決掉。
主流換擋，做得相對好的有兩個行業(yè)。一個是乳制品，如莫斯利安、安慕希、純甄等;另一個是啤酒行業(yè)。
啤酒專家方剛老師給我提供了兩組數(shù)據(jù)：2014年我國啤酒產(chǎn)量完成4921.9萬KL，比上年同期下降0.96%，產(chǎn)量凈增長-47.6萬KL，2014年啤酒行業(yè)實現(xiàn)銷售收入1886.2億元，比上年增長5.10%。;2015年中國啤酒噸位銷量下滑-5.06%，超高端啤酒的增幅比去年高達18%，高端為9%，中檔為3.8%，普檔和低價啤酒負增長10.8%。
在啤酒行業(yè)銷量下滑有情況下，利潤上升，主要是產(chǎn)品升級做得不錯。
新戰(zhàn)略大單品
新的戰(zhàn)略大單品，一定是新的社會最大公約數(shù)，是被大多數(shù)人接受的。如乳制品里的幾個大單品。新戰(zhàn)略大單應(yīng)該有三個特點：
口碑型：一嘗就喜歡--由衷地喜愛，不由自主的贊嘆--一次嘗試，連續(xù)購買--真誠的向人推薦。
魅力型：一見就喜愛--發(fā)自內(nèi)心的喜愛。
價值型：超高性價比--附加值更高，毛利更高。
原來的銷售隊伍，可能已經(jīng)不適應(yīng)新戰(zhàn)略大單品的推廣。所以，經(jīng)銷商要重建中高端推廣能力。產(chǎn)品換擋容易，解決推廣能力難。老板一定要親自抓新品推廣，重建新品推廣隊伍。
從公司化到平臺化
經(jīng)銷商公司化的代價是：效率低(流程)，成本高，市場響應(yīng)慢。這是小商家犯了“大企業(yè)病”，特別是公司有管理層后。
互聯(lián)網(wǎng)思維有一項是平臺思路，連海爾這樣的企業(yè)都在搞平臺，經(jīng)銷商能不能搞平臺?現(xiàn)在有的經(jīng)銷商就在平臺化，即把公司變成員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的平臺，把很多產(chǎn)品交給員工做。這種模式叫平臺+個體。
具體做法是：大品牌由公司自己操作，否則就談不上平臺;普通產(chǎn)品交給員工自己操作，公司提供資金、車輛等，利潤分成。把員工變成“二老板”，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。用一個老板的話說就是“N年前的自己”。
這個做法帶來幾個好處：釋放員工的積極性，變管理和控制為釋放;吸收更多的小品牌入駐，實現(xiàn)小品牌集中化。
經(jīng)銷商融入B端電商
面對C端、B端電商打劫，經(jīng)銷商的做法就是參與B端電商，而且要成為B端電商的主導(dǎo)者。
分布式的B端電商，本來就是以經(jīng)銷商為主體，所以要積極參與。
在B端電商，經(jīng)銷商有三種角色：一是核心股東，一般為3-5個;二是參與股東，一般不超過10個;其它為普通入駐經(jīng)銷商，最終是要交流量費的。
2014年是B端電商的探索期，2015年是啟蒙期，2016年是B端電商的紅利年，普及面會比較大。所以，能否在B端電商獲利，今年是關(guān)鍵。
跳出代理看發(fā)展
經(jīng)銷商除了做代理外，是否還有其它發(fā)展路徑?大部分經(jīng)銷商基本沒考慮過這個問題，但有少部分在思考。大致有三個發(fā)展方向。
一是往上游發(fā)展，做廠家。主流換擋期，現(xiàn)在還真是個機會點。但老實說，經(jīng)銷商向上游發(fā)展，成功的概率不大。雖然有成功的個案，如立白，但畢竟很少。
二是往更大的范圍做平臺投資。比如除了做自己區(qū)域的B端電商外，能否在更大范圍內(nèi)做投資，獲得投資收益。
三是投資新創(chuàng)業(yè)者。新一輪的創(chuàng)業(yè)潮，創(chuàng)業(yè)主體是80后、90后，但投資主體是已經(jīng)完成資本積累的老板們，這也是不可多得的機遇。
當(dāng)然，在代理之外投資，要慎之又慎。畢竟這不是經(jīng)銷商的強項。
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