從智能家居，人工智能，O2O，C2C，IP，P2P......到”互聯網+“，這幾年，熱詞似乎都與互聯網有關?；ヂ摼W時代，很多企業似乎找不到路了，這對于企業來說，是最可怕的事。利潤好的發愁明天能不能維持發展，利潤不好的發愁能不能熬到明天......
企業轉型，或者說是產業升級，似乎是勢在必行了。卻又不得不面臨一個令人頭痛的問題。
照明企業電商團隊，該如何組建?
這是一個各種互聯網理論盛行的時代。
一會兒“互聯網思維”四處泛濫，一會兒又有人說：企業已經沒有傳統和非傳統之分，互聯網已經深入應用到各行各業，所有的企業都已經“觸網”，所以也就沒有了所謂傳統企業和非傳統企業之分。
作為一個長年在市場、在營銷前線打戰的老兵，對于這些理論我一般都敬而遠之，不會拿來作真正應用的參考。理由很簡單，理論總是后于實踐的，而移動互聯時代的戰場更是瞬息萬變，以變應變才是不變之道，坐而論道往往無關痛癢。
所以，不管今天還有沒有傳統企業與非傳統企業之分，我還是得說，我就是在傳統企業一直干了近20年，這幾年來下意識地進行個人轉型做電商，做了這么段時間，我也不知道有沒有形成了所謂的“互聯網思維”，但實實在在的，卻有許多心得和體會很想和同道中人交流、切磋，既總結一些經驗，也復盤一些教訓，以便在這個移動互聯的大時代里，能夠站得更高，走得更遠，走在互聯網經濟大潮的前面。
傳統企業做電商，不像個體戶開淘寶店，單槍匹馬或老公老婆就能干起來，始終離不開一個得力的電商團隊。當然，這個電商團隊，通常有兩種方式組建。
1、代運營的模式，直接借用;
2、自建團隊，企業用自己的人搭建自己的隊伍。
我個人不贊成找代運營團隊，理由以后有機會另文再述，今天想說說的就是自建電商團隊要怎么搭建才合理，怎么運轉才高效。我認為，這是自建電商團隊的傳統企業首要考慮的問題。
案例
關于搭建電商團隊的經驗和教訓，先講幾個真實的案例。
案例一
國內某家電企業，準備轉型，老板覺得只要挖來一個通曉電商業務的能人，自然可以把事情做起來。
于是他從天貓挖了一個工作了6、7年的很有經驗的年經人來做電商的頭。年輕人也確實很有干勁，來到企業以后也是想大干一場的，迅速就招了一批人到位，組建了電商隊伍?；ヂ摼W企業大家都知道，管理和傳統企業不一樣，相對自由隨性得多，這位新來的電商領導自然也以其所浸淫已久的互聯網公司的管理作風來管理電商團隊。
于是電商部門新招來的人，都可以穿短褲上班，不用穿工服，也不用打卡，以及其它以傳統眼光來看各種的“自由散漫”。
本來這家企業強調的企業文化是很重公司和員工形象的，不管是生產還是研發、行政各部門，上班必穿工服、工牌、打卡，大家看到這個新成立的部門業績尚未見著，但各種“自由自在”的特權倒不少，許多人心里已經不爽。
偏偏老板想轉型的心思又太急，沒來得及做好管理文化上的調適，只一味地強調大家要向這些新來的人、新成立的電商部門學習，搞得大家心里更不是個滋味。
在中國做事，除了天時、地利之外，最講的還是人和。企業文化看著虛，但卻是“人和”成事的保障。大家不在一個頻道上，事情就很難做順。話說這個企業的電商項目始終做的還是企業的產品，于是，在做專供電商項目上線的產品時，大家開始各種明里暗里的不配合，以致整整弄了一年多才推出來。等產品出來時，市場機會已經失去。
于是電商團隊開始埋怨傳統業務部門：這樣的速度，怎么干互聯網?
他們不懂得，傳統的生產流程從立項、研發、開模，到試產、量產，是有一段特定的審批流程以及相應的磨合過程，當然這個過程確有改進甚至完全改變的空間，但那也必須基于對原來的流程完全了解和理解的基礎上來改，而不是旦夕之間想變就能變了。
但原來一直在互聯網企業做電商的年輕人不懂，缺少在傳統企業工作的經歷和經驗，只知道一味地怪責相關業務部門，只知道拿著老板的尚方寶劍做“唐吉訶德”筋疲力盡大戰風車，實在不行了就到老板那里告狀，老板自然是大罵傳統業務部門的不得力或不夠配合。
但本質上的問題卻始終沒有解決，各種內耗，結果南轅北轍。
[NT:PAGE] 案例二
廈門一家企業轉型做電商，老板為了轉型的“徹底”、為了大家能夠一起轉到所謂的“互聯網思維”上來，把原來傳統渠道放棄了，挖了幾個互聯網公司的人來，就由老板直接親自指揮，揮袖大干快上。最后不僅電商業務沒能做出成績，還把原來的傳統生意丟得七七八八，導致業績嚴重下滑。這是盲目追求轉型、迷信“互聯網思維”害死人的例子。
案例三
最后講講另外一家企業做電商的另一種做法。
從一準備做電商開始，集團就安排了一位有十幾年營銷經驗、對互聯網有感覺、對做電商有濃厚興趣的副總來負責，由他來擔起電商團隊的頭。與此同時，從一家互聯網公司挖了一個懂互聯網、會搭建技術平臺的人，再從集團公司分別調來了采購、研發、生產各部門的人，一起組建了一支電商隊伍。從互聯網挖過來的人負責前臺，公司原來各相關部門調來的人基本都負責后臺，由集團副總指揮協調好前后臺之間的合作。
新團隊的磨合雖然一樣發生這樣那樣的事，互聯網與傳統企業之間的工作習慣和文化差異一開始也一樣存在不同，但由于有這位帶頭的副總統一指揮，并以其在企業早已建立的威望、以他對互聯網已有的理解和經驗，能夠有力地指揮好后臺各相關人等，比較好地去配合了前臺做各樣的事。
于是，新來的互聯網平臺的領導以及所招來的新人們，碰到問題不用發牢騷，也不用費神，直接找副總裁幫忙溝通解決，一次兩次問題解決了自然也就建立了互信和信心，各個環節慢慢理順。
出于文化、工作習慣的考慮，公司還在廠區專門劃分了新的辦公樓給新的電商團隊，允許不一樣的辦公習慣，可以不打卡，可以在上班時間愛吃多少零食吃多少零食，人可以“自由散漫”，只有考核的數字指標訂死。短短三個月時間，重新規劃的線上產品就可以開售，雖然中間也有些小摩擦，但整體項目推進很順利。
講了上面三個案例，其實我想表達的意思很清楚，那就是：
傳統企業組建電商團隊，既有必要請進外援，但又不能完全依靠外援。前臺和后臺的協調很重要，既要請進懂互聯網懂平臺的網絡大咖各路大神，同時一樣要有熟悉生產研發等后臺支持和配合的“老人”。
人不能拽著自己的頭發離開地面，傳統企業轉型互聯網，不要想著一下子徹底、完全拋開原來的一套體系，而是最好能想辦法讓傳統體系里的各相關部門做好后臺支撐，用最快的速度去配合、響應、支持前臺。
站穩，別被綁架
另外一點，我個人認為，傳統企業不必太過被“互聯網思維”所綁架。
實際上，許多做互聯網企業的年輕人整合產品的能力，并不如傳統企業的人，他們往往缺少在產品生產制造行業方面的深厚積累，這是一個軟肋。很簡單舉個例，一個在深圳做了十幾年手機生產制造的人，他閉著眼都能知道一部手機里一堆的零件各值多少錢，如果要做某種手機，整合各供應商及生產制造流程大致時候能交貨。
雖然這種傳統企業的經驗有點象賣油翁，“無他，惟手熟耳”，但對于欠缺這方面經驗的互聯網企業的年輕人來說，卻非常重要，所以為什么一些以所謂“互聯網思維”、“眾籌”等很炫的方式鬧騰著做手機的新起互聯網企業做失敗了，也是同樣的道理。
說到底，傳統企業搭建自己的電商團隊，最重要的就是要讓合適的人做合適的事，發揮各自所長。與此同時，處理好團隊內部、電商部門與其它各相關部門之間的利益分配，則又是另一個重要的話題了。
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