五大LED照明廠商的一體化戰(zhàn)略分析

　　引言：跨國照明公司剝離業(yè)務部門，縱向一體化戰(zhàn)略過時了?

　　通常討論LED行業(yè)的經典商業(yè)模式，飛利浦和OSRAM兩大巨頭都從產業(yè)最上游的LED芯片做到最下游的應用產品，是LED行業(yè)教科書式的縱向一體化代表。中國廠商中，雖然多數企業(yè)都采取了專業(yè)化分工的模式參與LED產業(yè)鏈，但其中也有德豪潤達奉縱向一體化戰(zhàn)略為圭臬，從2009年并購健隆達進入LED行業(yè)開始，便通過一些列的投資和并購逐漸補齊全產業(yè)鏈，擁有了從芯片到封裝到應用再到照明品牌的完整產業(yè)鏈環(huán)節(jié)。

　　多年來，縱向一體化與專業(yè)化分工兩種模式在LED行業(yè)向來并行不悖。然而進入2015年，與CREE，木林森這些原來集中在封裝環(huán)節(jié)的企業(yè)積極謀求向下游照明行業(yè)擴張縱向邊界相反的是，飛利浦，OSRAM卻紛紛在剝離各自的關鍵業(yè)務，并向集團外出售，飛利浦向外出售的是Lumileds和汽車照明部門，OSRAM尋求剝離的則是占原來集團營收比例相當大的照明光源部門。某種程度上，兩大巨頭都相當于放棄了原來所布局并持續(xù)了多年的縱向一體化戰(zhàn)略，重新選擇了業(yè)務聚焦的模式。那么，問題來了，是經營環(huán)境發(fā)生了重大的改變，還是說縱向一體化戰(zhàn)略過時了?

　　何時用縱向一體化戰(zhàn)略，何時又該放棄?

　　為何要實行縱向一體化，經濟學家們早已做出了理論性的解釋。

　　采用公平市場交易的優(yōu)勢是，普通的產品采用市場交易，可以利用市場上供應商的規(guī)模經濟，因為市場上的供應商要同時供應多家客戶，因此即使采購的規(guī)模不大，也可以享受到比自制低得多的成本。

　　然而公平市場交易也有很多劣勢。當生產一種材料的資產專用型程度很高的時候，通過外部采購與自己生產在成本上的就沒有很大的差異，相反，采用對外采購的話，還可能產生專有信息泄露以及要挾或者扼制的情形，也就是說你要買的材料只有一家能生產，那么很容易被這家供應商牽著鼻子走了。

　　反過來，如果銷售一種產品過度依賴某種渠道，比如單一市場或者單一客戶的時候，也就產生了這種渠道資源成為專用型資產的情形，如果對這種渠道資源過度依賴市場交易的模式，勢必會發(fā)生被這種渠道資源扼制的狀況。想象一下，一個大型工廠，只有一個客戶的情形。

　　為了避免這種扼制情形的發(fā)生，因此企業(yè)不得不采取縱向一體化的戰(zhàn)略，以便內部化上游原材料的生產能力(后向一體化)或者下游渠道銷售能力(前向一體化)。

　　也因此，當一種內部的產業(yè)鏈環(huán)節(jié)變得不是那么專用，通過市場交易可以很方便獲取資源的時候，縱向一體化的戰(zhàn)略就顯得不那么誘人了。通過業(yè)務剝離，避免因為內部化交易帶來的懈怠和官僚主義，重新聚焦于核心業(yè)務就變成了更明智的選擇。而這恐怕也是Philips和OSRAM選擇資產剝離的核心原因。

　　Philips 與Lumileds,是愛情還是買賣?

　　早在2006年飛利浦之所以全資控股Lumileds，是因為當時的LED照明的滲透率還很低，在整個市場上LED代表著新鮮事物與高科技，而Lumileds擁有當時市場上最領先的大功率照明LED技術,而Lumileds當時估值不過20億美金。

　　雖然當時的飛利浦不需要采購很多LED，但是要在市場上優(yōu)質的供應商選項并不是很多，彼時的亞洲廠商，日亞遙遙領先，但是并不易相與，韓系三大廠中的三星，首爾都才剛剛開始嶄露頭角，就算后來牛氣沖天的首爾半導體，也是被日亞滿世界追著咬住專利問題不放，而中國廠商則多數還處于在作坊階段，依靠從臺灣買來芯片做封裝為主。先進的LED技術和生產能力對照明企業(yè)來說是非常專用型的資產。

　　也因此，飛利浦需要通過后向一體化Lumileds，內部化供應鏈，更重要的是掌握LED市場變革的脈動，提前在LED普及化之前，領先布局技術，專利及標準，這些都不是靠市場可以獲取的。除開Lumileds，當時飛利浦有一系列的收購動作來支撐其縱向一體化戰(zhàn)略。

　　然而時過境遷，LED如今(2015年)已經是一項成熟的技術了，且不論技術門檻變得很低，單看產能規(guī)模，中國廠商的全面興起，整體產能更達接近半數，其中芯片產能2015年已經達到40%，加上臺灣更是高達59%。而大部分中國大陸及臺灣廠商都是采取專業(yè)化定位，即積極的尋求市場化的渠道銷售產品，因此從市場上采購到性價比高，性能穩(wěn)定的LED或是LED芯片變得很簡單很確定。

　　在這樣的新形勢下，Philips lighting如果想要保持自身的競爭力也不得不依賴外部資源，通過從市場上采購來降低產品成本，增加產品的競爭能力。

　　實際上，也正是飛利浦照明采購策略的調整(目前飛利浦外部采購LED的比例已經高達40%，而即使是從Lumileds采購的部分，也需要后者通過委托中國及馬來西亞的工廠代工的模式來降低成本)，2014年以來，飛利浦LED照明產品競爭力迅速提升，LED照明營業(yè)收入迅速增加。

　　也因此在這種市場的態(tài)勢下Philips最終選擇回歸到照明的本業(yè)，將Lumileds單獨拆出剝離，以其專利和品牌優(yōu)勢轉賣給中國財團，追求投資回報。而按照此時整個Lumileds估值已經高達33億美金,即使去掉汽車燈部門,在10年不到的時間里,Philips的這筆交易的投資收益也達到2倍以上。

　　從供應鏈端觀察，未來毫無疑問Philips Lighting的LED采購會采用更加市場化的模式，提高外部資源占比。不過也因為Lumileds對其仍有相當程度的戰(zhàn)略價值，而且未來很長一段時間會保持重要供應商的地位，因此Philips即使出售之后仍保留了約20%的Lumileds股權。

　　Philips與Lumileds,是愛情,也是買賣!大約20%是愛情，80%是買賣!

　　OSRAM賣祖業(yè),斷腕求生的戰(zhàn)略勇氣

　　就在2015年4月,歐司朗傳出計劃將分拆或出售其利潤較低的通用照明業(yè)務，并成立獨立公司，此舉幫助歐司朗往后能更加專注在車用照明與LED零組件。這離歐司朗2013年從西門子(SIEMENS)分拆出來僅僅2年。

　　歐司朗分拆的業(yè)務包含傳統(tǒng)燈泡、鎮(zhèn)流器(Classic Lamps & Ballasts, CLB )，以及LED燈具與系統(tǒng)部門(LED Lamps & Systems ,LLS)，這些業(yè)務約占歐司朗全營收的40%。根據財報數據，該部分業(yè)務在2014財年的銷售額約下降15%至19.6億歐元，而該業(yè)務的EBITDA(稅息折舊及攤銷前利潤)為4.6% 也低于平均標準。

　　分拆后歐司朗將保留其特殊照明、車用照明、LED零組件，以及Osram Opto產品，而利潤低的通用照明業(yè)務將會對外出售。這一消息傳出之后，中國的廠商對此顯露出了強烈的興趣，當然大家的興趣點并不在OSRAM生產燈泡的能力，而是這個沉淀了100多年的超級品牌。

　　著名的OSRAM這個品牌名稱誕生于1906年，并由DeutscheGasglühlicht-Anstalt(亦稱為Auer-Gesellschaft)注冊在案。這個全球知名的品牌，是根據當時制作燈絲所需要的兩種材料而得名的——鋨(Osmium)和鎢(Wolfram)。13年后(1919年7月1日)，它成為公司名稱的一部分：OSRAM Werke GmbHKommanditgesell-schaft。當時，Auer-Gesellschaft、AEG和Siemens&HalskeAG將它們的光源生產部門進行了整合，組成了這家公司;1976年，通用電氣開始出售它在歐司朗中的部分股份給西門子。而在兩年之后的1978年，西門子最終完成了通用電氣在歐司朗中的全部股份的收購，成為了歐司朗的唯一股東。至此，歐司朗成為了西門子旗下的全資子公司。

　　在歐司朗的歷史中，它曾經擁有全球最大的燈泡生產工廠，當時的燈泡產量與約占全球燈泡產量的三分之一，有人甚至用“歐司朗就是一家燈泡制造商”來概括歐司朗的歷史。雖然今天的OSRAM遠遠不是一家燈泡廠能夠概括的了的巨無霸跨國公司了，然而以燈泡起家，經歷數代人積累下來的OSRAM通用照明業(yè)務和品牌稱之為祖業(yè)也不為過。

　　然而就是OSRAM起家的祖業(yè)，OSRAM品牌的依托，為何OSRAM今天又要將他賣了呢?　

　　實際上，觀察過去幾年OSRAM的產品收入結構就會發(fā)現，在全球LED照明迅速替換掉傳統(tǒng)的光源的時候，OSRAM雖然也有向LED照明轉進的意愿，但是OSRAM的LED部門主要定位中高端，能夠提供的支持實在太有限，完全無法應對亞洲廠商的低價化浪潮。即使是同為跨國品牌的Philips在LED替換浪潮中也比OSRAM靈活了許多，不僅利用全球品牌和通路的優(yōu)勢在全球市場上牢牢占據出?？?，更是充分利用中國的供應鏈的成本優(yōu)勢，保住全球領導性地位。而OSRAM顯然是這場變革中的被逆襲者，就在過去的數個季度，LAMPS以及照明系統(tǒng)(LSS)產品EBITA多次出現負值，近3個季度更出現連續(xù)下滑的趨勢?！?/p>

　　只是因為虧損就要賣掉嗎?顯然不是這么簡單的邏輯。實際上真正的原因在于，OSRAM的LED部門主要的營業(yè)收入和利潤來源都是車燈市場，OSRAM的lamps業(yè)務與LED業(yè)務的協同效應并不高。也就是說，Lamps業(yè)務，亦或者是OSRAM Lamps的品牌和通路對OSRAM的LED來說，并不是一項需要內部化的專門化資產，利用市場或者其他的通路可以更好的解決LED下游出口的問題。因此切割分拆便是最好的選擇，而選擇保留哪一部分，顯然并不是什么難題，OS的利潤和成長前景顯然都比一個做了100年的成熟市場有價值得多。

　　通過賣掉通用照明業(yè)務籌集的資金，顯然可以更加集中資源強化OSRAM目前的核心業(yè)務。這也就是OSRAM繼決定出售旗下傳統(tǒng)照明和燈泡業(yè)務后不久就拋出30億歐元的雄心勃勃的投資計劃的原因。與其表面上維持一體化策略的完整，通過盈利的部門輸出資源給失血嚴重的虧損部門，不如斷腕求生，把資源集中到有盈利前景的項目，OSRAM執(zhí)行策略的勇氣無疑是值得贊許的，這或許就是百年企業(yè)所能沉淀下來的智慧吧。

　　CREE縱向一體化戰(zhàn)略之迷失(LOST)

　　如果要舉出LED行業(yè)最典型前向一體化的企業(yè)代表的話，無疑非CREE莫屬。從SiC的材料優(yōu)勢發(fā)展到垂直芯片的優(yōu)勢再到高光效記錄保持者的器件廠商再到美國市場前列的照明品牌，CREE有一條完全不同于基于藍寶石襯底的LED工業(yè)的發(fā)展路徑。

　　因為與主流技術的有限兼容，CREE難以完全依賴市場交易的方式來作為主要的通路，從CREE賣芯片時代開始，客戶雖然很欣賞CREE的芯片高光效，高穩(wěn)定性，然而垂直芯片獨此一家，顯然CREE芯片推廣的一大障礙，因為誰也不想被單一供應商綁住，所以賣芯片的商業(yè)模式沒有持續(xù)很久CREE就前向一體化進入封裝環(huán)節(jié)。

　　這個策略顯然是很有效的，CREE通過出色的功率LED技術和超高光效LED迅速成長為全球前5大的LED廠商。然而，與主流技術的不兼容困境又一次襲來，雖然早期的CREE客戶可以因為亮度優(yōu)勢搶占市場，但是當市場規(guī)模擴大，技術優(yōu)勢敏感性下降，價格成為競爭焦點的時候，CREE不得不面臨價格敏感型客戶流失的危機。也因此，CREE再一次推動前向一體化策略并直接進入到照明市場。

　　實際上，現在的CREE已經不再適合定位為LED公司，而是一家十足的照明公司，最近幾個季度的表現來看，CREE的lighting產品已經超過公司營收規(guī)模的50%了。而在北美市場，CREE的已經晉升到了第三大照明廠商。

　　CREE的策略有趣之處在于，每一次，如果客戶選擇了CREE作為供應商，就要面臨潛在扼制的風險，我們知道扼制或者說要挾是交易成本的主要來源之一。要吸引客戶愿意選用，必須要有足夠的潛在收益能夠彌補這種風險。這收益可以是技術上的領先優(yōu)勢，或者是成本上的巨大優(yōu)勢，如果這兩項都滿足不了的話，那么對理性客戶來說最優(yōu)策略必定是選擇更加標準化的供應商資源，而對CREE來說，前向一體化的策略就成為必要且必需的了。

　　問題來了，實際上前向一體化的風險之一就是進入到客戶的商業(yè)領域，必然會遇到利益沖突的問題。以采用了CREE的LED而具備亮度優(yōu)勢并以此為定位的客戶必然受到最直接的沖擊，并不得不重新進行定位。這也是近年來CREE的LED營收不進反退的重要原因。

　　當Philips 、OSRAM這些原來的市場標桿紛紛放棄了縱向一體化策略的時候，是選擇一條路走到黑直接轉型為照明品牌，還是繼續(xù)在照明和封裝兩大市場同時經營練就左右互搏奇功，對CREE來說，這是一個問題。

　　在《五大LED照明廠商的一體化戰(zhàn)略分析(上)》一文中，筆者分析了Philips、OSRAM、CREE三大國際廠商的戰(zhàn)略布局，而在下篇中，筆者將對木林森、德豪潤達兩家國內廠商的戰(zhàn)略布局進行分析。

　　木林森坐大封裝后,為何還要做大照明?

　　2015年2月17日,木林森正式登陸深圳A股,而市值更是一度沖高到300億人民幣,成為A股LED封裝為主營業(yè)務的廠商中市值最高的一只。這背后的原因自然是木林森的龐大的營收規(guī)模，2014年木林森營業(yè)收入已經達到破紀錄的40億元。

　　與差不多同時期興起的幾家中國封裝廠如國星，瑞豐，鴻利相比，木林森的成長速度驚人，2008年之前彼此的相差還不甚大，然而到2014年，收入規(guī)模差不多拉開了3~4倍的距離。

　　在差不多相似的經營環(huán)境和產業(yè)發(fā)展趨勢之下，木林森何以取得如此迅速的成長，這其中恐怕最重要的就是木林森采取了正確的策略。木林森的策略就是邁克波特描述的三種基本戰(zhàn)略中的總成本領先戰(zhàn)略，而一旦這個策略定位成功確立之后，相同和相近的市場中，其他的企業(yè)就很難取得類似的定位。曾經也有不少LED封裝廠企圖模仿木林森的低成本領先策略，然而最后幾乎都鎩羽而歸，他們大概忘了波特還講過一個市場中只能有一家企業(yè)成功采用總成本領先戰(zhàn)略的教誨。

　　然而采取了成本領先策略也有其風險，特別是在市場和技術都快速變化的LED行業(yè)，舉例來講，如果CSP真如鼓吹者們所言，最終會省掉封裝環(huán)節(jié)，那么目前以封裝為主營并以封裝產能規(guī)模和技術領先為優(yōu)勢的企業(yè)就面臨優(yōu)勢不再，競爭力消失的風險。

　　特別是像木林森這樣，幾乎過去的投資大部分集中在當前主流的封裝技術而且產能規(guī)模達到了行業(yè)前列的廠商。雖然規(guī)模曾經是優(yōu)勢，但是在產業(yè)技術變化的時候，龐大的產能帶來的高固定成本也必然會令企業(yè)曝光在高度經營風險中。而作為中游的封裝廠商，利用目前的競爭優(yōu)勢積累下來的資本優(yōu)勢，控制關鍵的上游芯片資源和下游的渠道資源，降低單一產業(yè)鏈環(huán)節(jié)的風險就是合適之舉。更直白的講，就是即使LED價值鏈上封裝環(huán)節(jié)的附加價值消失了，通過現有的資源優(yōu)勢培育或者收購的上下游資源，仍可以支撐公司繼續(xù)往前發(fā)展，而現有的產能仍然有內部化使用的價值。

　　用縱向一體化的邏輯來分析，可以概括為，在封裝規(guī)模擴大，而市場化交易因為技術變遷的風險提升了交易成本的時候，LED和照明產品銷售的渠道和品牌就變成更加專用型的資產，因此有必要采用縱向一體化的策略。

　　這也就解釋了為何在過去的幾年里，木林森雖然穩(wěn)居中國封裝廠營收第一的地位，仍然不遺余力的全力進入照明市場，開拓渠道，重金打造照明品牌的原因。然而相對一個有百年歷史的照明行業(yè)，木林森的優(yōu)勢源自電子業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢和制造能力，但是在品牌積淀和消費者認知度方面離老牌照明企業(yè)還有很大的距離。

　　而在全球照明市場，木林森則更加屬于新的進入者，面臨著跨國經營，品牌塑造等一系列的難題，而并購OSRAM恰好能補充這些短板，對於積極打造LED照明品牌的木林森而言，可借由歐司朗通用照明的渠道做大出?？凇６掷m(xù)虧損的OSRAM lamp部門則可能受益于木林森的成本控制能力及規(guī)模優(yōu)勢，實現扭虧為盈。這也是為何木林森公告其董事會授權孫清煥董事長代表公司洽談收購競購OSRAM Licht AG (歐司朗)部分照明業(yè)務資產事宜的原因。

　　買雷士,踩到雷;買到OSRAM,會怎樣?

　　----德豪潤達的一體化戰(zhàn)略利弊分析

　　除開木林森公開的明確表達了對OSRAM照明部門競購的強烈興趣外，業(yè)界普遍猜測另外一家強有力的競爭者便是德豪潤達。如果說到并購和縱向一體化，在LED行業(yè)德豪潤達毫無疑問是此中高手。

　　2009年3月，原本主營小家電的上市公司德豪潤達正是通過并購廣東健隆達實現跨入LED行業(yè)，同年又并購了深圳銳拓顯示，進入LED顯示屏行業(yè)，此后更是通過二級市場增發(fā)融資連續(xù)大手筆投資LED芯片和封裝業(yè)務。在當時大部分中國LED廠商還是專業(yè)化定位為主的時候，德豪潤達一跨入LED行業(yè)便以縱向一體化策略打造全產業(yè)鏈公司為訴求并受到資本市場追捧，股價從2009年的年初不到3元漲到2010年4月最高達到24.49元(不復權)。

　　然而好策略和壞策略的區(qū)別顯然不是策略本身，而是策略如何與企業(yè)的經營實際緊密的結合起來。顯然在剛剛進入一個行業(yè)，還沒有摸清楚產業(yè)規(guī)律的時候貪多求全的一體化策略很快就讓德豪潤達陷入了一堆的麻煩當中。當2009年中國新投入的LED芯片產能在2011年紛紛釋放的時候，德豪潤達的芯片生產線也投產了，然而市場競爭的慘烈，價格下跌的幅度都遠非項目立項的時候所能夠預期的。而產品性能與良率也與預計有頗大的距離。縱向一體化策略并沒有帶來預期的協同效應，反而屢屢因為內部生產成本高于市場采購成本而引起各生產鏈條之間的部門派系利益紛爭。

　　而雷士的股權紛爭提供給德豪潤達一個極好的機會，通過入股雷士掌控照明出?？?，德豪潤達有了把整個縱向一體化鏈條打通的機會。然而與機會相伴的是并購的風險，德豪潤達并購雷士之后的磨合過程中，原來的雷士創(chuàng)始人后來的總經理吳長江與時任德豪潤達兼雷士照明董事長的王冬雷之間爆發(fā)激烈沖突，以至于最后不得不訴諸暴力和司法途徑，而最終以雷士照明的吳長江團隊被清洗出局黯然收場。

　　雖然風波已經告一段落，雷士的經營在王冬雷董事長的親自主持下逐漸恢復，然而資本市場對雷士照明的未來仍信心不足，雷士照明2015年10月26日復牌首日便大跌40%，

　　截止2015年12月，股價最低一度跌達0.85HKD，相比德豪潤達入股時的均價2.5~2.97HKD，約跌去了70%，德豪潤達當初投資入股的資金也相當于賬面浮虧達2億美金。如果按照并購是否成功的標準公司價值有沒有做到1+1>2來看，目前顯然還沒有。

　　既然如此，為何德豪潤達對OSRAM又躍躍欲試呢?顯然這也是德豪潤達一體化戰(zhàn)略中的一個步驟。通過雷士與德豪的整合，目前德豪已經擁有雷士和雷士-德豪兩個品牌，分別定位為中高端和中低端，德豪潤達的產業(yè)鏈布局看似完整。然而這兩個品牌，包括雷士，在海外市場都還是嶄露頭角，并無太高的建樹。而完整的渠道布局，自然不能只盯著國內市場，而是要著眼在全球市場，OSRAM出售照明業(yè)務顯然就是天賜良機。

　　更何況德豪潤達此前在家電行業(yè)通過控股北美電器，成功利用在地品牌在北美市場取得不錯的成績;此后又在2013年獲得惠而浦在北美市場的品牌授權,雖然收效遠不及官方宣告那么明顯,但是品牌的重要性德豪潤達顯然食髓知味，深諳一個有著百年美譽度傳承和全球影響力的品牌價值所蘊含的商業(yè)機會。只是并購OSRAM之后，與雷士兩大品牌差別定位，將會成為一個德豪潤達需要去直面的難題，盡管國際市場上可以OSRAM為主，雷士為輔，然而在中國市場雷士和OSRAM都是知名度頗高，定位相近的品牌，潛在客戶群勢必有相當程度的重合，如何處理品牌沖突仍是德豪潤達必須面對的問題。處理得好，雙品牌互為補充，雙輪帶動可順利解決德豪潤達的龐大中上游產能消化問題。

　　否則雷士的悲劇便是前車之鑒，這家擁有中國照明市場的數一數二品牌的公司如今的股價跌去2/3，市值不及中國同類公司的1/5，令投資者蒙受巨大的損失。

　　結語：反者，道之動

　　<道德經>四十章說，反者道之動也。我們分析的這五家公司有的從專業(yè)化轉向一體化，有的從一體化走向專業(yè)化，有的卻曾經專業(yè)化，轉向一體化，然后拋棄一體化，重新開始了歸核化戰(zhàn)略?？此葡喾瓷踔脸錆M矛盾的戰(zhàn)略選擇背后，卻有著一致的經濟邏輯，這就是反者道之動。支配企業(yè)策略變化背后的經濟規(guī)律是像道一樣存在，或者說就是道。未來的一兩年，LED行業(yè)走向成熟化的過程中，并購與被并購的機會有很多，然而能夠實現戰(zhàn)略協同，符合經濟規(guī)律的并購與拆分才是有意義的，盲目為并購而并購，為拆分而拆分，風險遠遠大于機會。