吳正喆主導了雷士照明的運營中心模式變革，并作為一個基本制度固化至今。2006年，雷士照明銷售額從2億元上升至20億元，其中，運營中心模式發揮了不可或缺的作用。隨后，燈飾照明界也掀起了一股運營中心模式的營銷浪潮。
雷士：變革運營中心模式，2億到20億的奇跡
操盤雷士是吳正喆職業生涯中的又一個輝煌。
2005年初，雷士照明聘請博奧斯團隊為其進行營銷模式變革的咨詢，歷時兩年。其中，2006年，吳正喆還以營銷總經理的身份主持了雷士一年的具體工作。
那時，國家正大力推進城鎮化建設，燈飾照明產業亦呈現出蓬勃生長的姿態。乘此大勢，向來以營銷創新出奇的雷士照明快速發展。到2004年，雷士照明年銷售額已近2億元，在全國擁有數百家經銷商，上千家專賣店。
然而，這種快速擴張也出現了營銷模式和管理上的瓶頸。
一是小區域獨家經銷制的渠道擴容。即隨著業務規模的不斷擴大，經銷商面臨著向周邊縣城、鄉鎮市場縱深發展以及在核心中心城市強化分銷的問題。
二是隨著產品線的不斷擴充及品類的日益豐富，如何利用雷士照明作為一線品牌的平臺，進一步提高區域市場的服務響應能力、管理能力以及推廣拓展能力。
三是如何讓經銷商，特別是核心經銷商，將跟隨雷士一同賺到的錢繼續投入到雷士品牌的發展壯大中去，而不是琵琶別抱?
在吳正喆看來，企業規模和渠道規模的雙重擴張，必須在區域形成一個集物流、資金流、業務流、信息流等為一體的區域服務管理平臺，而這個區域平臺支撐能力的強弱也對企業的進一步發展起到關鍵作用。同時，因人才、機制及成本等方面的原因，企業對區域市場的異地管理能力差，難以對財、物進行有效監管，更不可能大規模地墊支渠道資金，單純的業務團隊也無法長期有效地固化地方性資源(如：工商、稅務、媒體、工程等方面關系)。鑒于此，吳正喆在雷士照明主導了運營中心模式的變革。
其實，在服務歐普期間，吳正喆也嘗試在歐普推行家電、快消品等行業的運營中心模式，但因歐普領導層的原因，其最終實行了分公司模式。運營中心模式在燈飾照明行業最終落地執行、變革最徹底的，還是雷士照明。
所謂的運營中心模式是指，在省級區域市場，建立以品牌為核心、運營商與廠家結成戰略合作關系為本質的專業營銷平臺，聚集資金、人力、管理及資源，讓業務發展更加縱深，形成積累。在這種模式中，運營商承擔產品配送、品牌服務、銷售規劃、維護區域市場秩序和業務秩序四大職能，企業更多是以一種管理輸出作用于區域市場。運營商既有物流的職能，又有市場拓展服務的職能;既是獨立的法人實體，又與企業是戰略伙伴，共生共榮。
2005年4月，雷士照明選出各區域的規模經銷商，整合成35家運營中心，并作為一個基本制度固化至今。2006年，雷士照明銷售額近20億元，其中，運營中心模式發揮了不可或缺的作用。
雷士照明的渠道變革對行業影響極大。隨后，鉅豪、澳克士、吉豪、嘉美等品牌均實行了運營中心模式。當然，鑒于企業自身的特性和發展階段，有的并沒有實現像雷士照明那樣的裂變效果。
地毯式的集中作業，密集的廣告投放，LED啟蒙期的宣導，吳正喆導演了一部“億光傳奇”大戲，卻又忽而離開，留下紛蕓評說……
億光：一段無疾而終的傳說
離開雷士照明后，吳正喆服務了嘉美、邁勒斯等項目。然種種緣由，這些項目的表現并沒有像歐普、雷士那樣驚艷四方，而讓吳正喆再度被業界萬眾矚目的，則是他與億光照明為期一年多的合作。
2013年1月，吳正喆和他的團隊正式加盟億光照明。據悉，他與億光集團董事長葉寅夫是在2012年底的某次行業活動上結識并“一見鐘情”的。
那時，國家正大力扶持LED新興戰略產業的發展。據業內機構統計，2012年，LED在照明領域的應用保持了40%的增長率;而另據2013年初國家六部委聯合發布的《半導體照明產業節能規劃》顯示，預計到2015年，我國LED照明節能產業產值將達到4500億元。于是乎，各路人馬，不管在不在行，都紛紛投身到了這一片激情狂飆的LED浪潮中。
一個是“營銷鬼才”，一個是臺灣封裝巨頭，吳正喆與葉寅夫的攜手，實在是“珠聯璧合”。在億光照明，吳正喆也身先士卒地沖在了最前線。
1、在全國范圍內開展地毯式的集中作業。吳正喆迅速組建了200多人的營銷團隊，在全國各地燈具市場、建材市場開展掃街運動，高頻次地舉辦全國巡回招商大會。他將這樣的行動定義為“打、砸、搶”運動：“打”即打造優秀的業務團隊和經銷商隊伍，“砸”即對重點市場、重點經銷商敢于砸錢扶持，“搶”即搶占優質的渠道資源和份額。
2、對各地經銷商開展LED照明培訓和宣導。盡管LED取代傳統照明之勢已不可阻擋，但那時很多經銷商對LED照明的了解非常貧乏，特別是新技術、新商業模式對游戲規則的沖擊，使得很多經銷商處于一種集體焦慮和躁動中。吳正喆有著良好的知識背景和高屋建瓴的視野，在億光照明的招商會議中，他不僅現場講解LED照明的基礎知識，更站在產業進化、產業鏈整合的角度來看待LED的這場變革，讓很多經銷商受益匪淺。
3、開展密集的廣告投放，掌握輿論導向。億光照明的媒體投放可謂氣勢恢宏，經常是四個整版、八個整版的連續性刊載，同時跟進主流燈具市場等的戶外廣告。按照吳正喆的說法，這種密集的廣告轟炸可以迅速營造出一個“行業說億光，億光說行業”的炙熱氛圍，也容易給經銷商一個億光照明財大氣粗、有實力、有決心的直覺印象。
銳猛的攻勢之下，億光照明渠道開拓成績斐然。至2013年5月底，億光照明已有蘇、皖、鄂、豫、魯、浙、閩、贛、湘、陜、川等10多個省進入運作期，另有渝、粵、桂、瓊、貴、蒙、晉、冀等省進入籌備期。到2013年8月底，億光照明已初步完成了大陸主要省區的渠道布建工作。到2014年7月份，億光照明共開發省級運營商21家，核心經銷商800多家，分銷網點3000多家。
然而，2014年7月，億光集團突然宣布，與吳正喆及其團隊提前終止合作。一時間，業界對此眾多揣測：有說是因兩地文化差異，有的則對“吳氏營銷”提出質疑，也有的站在行業大環境的角度進行了解剖……關于這些，因篇幅所限，不再贅述。
然不管如何，這是一次并不“完美”的分手。
山有山的高度，水有水的智慧。這是一次云游，亦是一次內心的省悟。他曾發來一張在新疆沙漠中的照片，黃沙莽莽，天與地相連，紅塵空無一物，只有一個孤單渺小的背影。
來一場說走就走的旅行
離開億光照明后的最初幾個月，應是吳正喆比較苦悶的一段時間。他研墨習字，并任性、瀟灑地來了一場說走就走的旅行。開著那輛路虎，他從廣東出發，經福建、浙江、上海、江蘇、山東、河南、河北、內蒙、新疆、西藏、四川、湖北、湖南，花了三個月的時間將大半個中國轉了一圈，將自己在青山綠水、藍天白云下放逐。
古來圣賢皆寂寞。那些關于產業深層次的思考，那些雄圖霸業的布局，那些披星戴月的征程，豈是平常人所能理解的?中國人向來有著根深蒂固的“成敗論英雄”情結，那么，是非對錯就任爾等評說吧，我無須贅言。
木秀于林，風必摧之;堆出于岸，流必湍之。盡管吳正喆頗帶爭議，卻依舊不可否認他在燈飾照明產業品牌建設、營銷變革進程中的推動作用，以及他良好的職業道德操守。
營銷鬼才的磊落與光芒
木秀于林，風必摧之;堆出于岸，流必湍之。在照明行業，吳正喆是一個頗帶爭議性的人物，他曾如此自評：業界人對我，那是愛也愛得深沉，恨也恨得深沉。
所謂“金無足赤，人無完人”。行文末尾，若要對吳正喆進行一些個人的評述，不如將時間的維度拉得長遠些，視角也更多維一些。
首先，不容否認的是，吳正喆對燈飾照明行業的發展做出了不容忽視的貢獻。
吳正喆剛進入燈飾照明行業時，正是整個行業品牌萌芽的初級階段。那時，很多的燈飾照明企業還是“前店后廠”的粗陋狀態，廠家只是在門市或工廠坐等各地經銷商上門采購，無論是管理還是營銷手段都非常落后。
吳正喆有著國家統計局的光鮮履歷，這三年的工作培養起他基于宏觀經濟環境分析解構產業的視角和思維模式，隨后又在愛多、金正兩大家電企業積累起豐富的營銷實戰經驗。他將家電行業品牌打造、營銷運作的先進模式帶入燈飾照明行業，不僅推動了企業自身的快速擴張，也在行業內掀起營銷變革、品牌建設的風云浪潮，在行業從低層次的產品競爭向渠道競爭、品牌競爭的過程中發揮著巨大的促進作用。
而在LED照明時代，吳正喆和他帶領下的億光，在推動LED照明普及過程中的作用，亦是毋庸置疑。
其次，是其良好的職業道德操守。
盡管有的人會質疑吳正喆的營銷手法，但是，吳正喆的人品和職業道德操守卻得到了業內一致的公認。
在國內并不十分成熟和完善的商業環境中，因利益誘惑而發生職業經理人叛離企業、股東的現象，給企業自身造成不同程度的損失和市場震蕩。吳正喆及其博奧斯團隊參與了眾多大大小小的燈飾照明企業操盤項目，每一個項目，他們都會全力以赴。就以億光照明來說，他每天的睡眠只有四五個小時，常常凌晨兩三點還在開業務團隊培訓總結、復盤會議，工作投入之熱情可見一斑。
“吳正喆的最大優點也是最大的問題在于，他做所有的企業咨詢或事情都太愛當成自己的企業和事兒來干了。有時成功是因為這個，問題可能也是因為這個……”吳正喆如此自我解說。
同時，在這些項目中，他們常常擔任營銷總經理等要職，深度介入企業的內部運營和管理，掌握著企業的銷售渠道、財務管理等商業秘密和核心資源。他們對企業進行營銷方面的咨詢和服務，對企業的市場、渠道以及內部架構等進行再造，當合作期結束后，他們全身而退，企業依然保持著順暢的運轉。
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